柳傳志表示,并購事件是經(jīng)過深思熟慮的,但也遇見了很大困難,包括中西文化的融合問題以及金融危機(jī)對公司發(fā)展的沖擊等.柳傳志分析稱,阻力背后的更深層原因在于以前管理層的"短見",沒能把握好公司的發(fā)展方向.

　　了解這一原因后,柳傳志決定復(fù)出,親自上陣制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,重塑企業(yè)價值觀,并構(gòu)建出中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)集體,由此并購事宜才取得了圓滿成功.

　　以下是柳傳志演講實(shí)錄摘選.

　　柳傳志:

　　2004年12月8日,聯(lián)想集團(tuán)和IBM進(jìn)行了一年的談判成功,宣布并購了IBM的PC全球業(yè)務(wù),在國內(nèi)外引起了很大的震動,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)界的朋友、IT行業(yè)的朋友對我的鼓勵更多的是我們的勇氣,但是他們都絕不相信這件事情能成功,不相信我們能夠做好.我當(dāng)年在北大光華管理學(xué)院EMBA的班上有一次講話,當(dāng)時有90多位同學(xué),都是有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家在那個班上,我請他們舉手,有多少人認(rèn)為我們并購能夠成功.當(dāng)時看到有三個人舉起手,但是我注意一看,有兩個都是我們聯(lián)想派去的學(xué)員.這說明大家其實(shí)對于我們這件事情都不看好,認(rèn)為這是一個真正的蛇吞象的舉動.

　　事實(shí)是這樣,在并購前我們對有些問題還是進(jìn)行了比較深邃的考慮,主要考慮了三個大類型的問題:第一就是IBM為什么要賣PC的業(yè)務(wù),IBM的PC業(yè)務(wù)為什么做起來是虧損的?為什么我們做就能夠不虧損?就能夠盈利?這到底是什么原因?我們怎么做?第二主要我們是想買什么東西,我們當(dāng)時要弄清楚,我們想買的當(dāng)然一是品牌,二是買的是技術(shù),IBM的兩個技術(shù)中心都有很強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì),如果和中國的技術(shù)人員混合以后,將會有非常高的效果.第三當(dāng)然是想購買國際化的資源,它的團(tuán)隊(duì)、銷售渠道、客戶和供應(yīng)鏈.

　　購買的風(fēng)險(xiǎn)是什么?第一當(dāng)然是市場的風(fēng)險(xiǎn),我們并購了,有了自營的牌子以后,國際的客戶是不是承認(rèn)?這個牌子在IBM是好牌子,到了中國人手里,還會不會好的牌子?這是第一個大的風(fēng)險(xiǎn).第二個大的風(fēng)險(xiǎn)是我們的員工會不會走?他們原來在為IBM工作感到很自豪,中國人做了股東以后,他們是不是還愿意在這個公司里面工作?這是第二個風(fēng)險(xiǎn).第三最大的風(fēng)險(xiǎn)還是文化層的風(fēng)險(xiǎn),高層領(lǐng)導(dǎo),各級的骨干,中國和國際的員工在一起,能不能很好的配合工作.

　　前兩個風(fēng)險(xiǎn)我們比較好的解決了,但是文化的融合確實(shí)是一個在并購當(dāng)中最大的問題,而且金融危機(jī)的到來使聯(lián)想受到了重大的打擊.

　　金融危機(jī)在2008年后期到來的時候,眼看我們的利潤大幅度下跌,最后到了嚴(yán)重虧損.因此在2009年的第一季度,就是2月2日,我們對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組,我本人又重新?lián)瘟硕麻L的地位,原來的董事長楊元慶先生改做CEO,我和他配合.改組以后(聯(lián)想虧算的)情況發(fā)生了根本的變化,連續(xù)五個季度超過了所有的競爭對手和主要的行業(yè)廠家.

　　我們?yōu)槭裁茨軌蚧馕C(jī),成為(聯(lián)想的)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn).危機(jī)的產(chǎn)生,表面來看是金融危機(jī)使得我們虧損,其實(shí)不過是導(dǎo)火線,也就是說沒有金融危機(jī),聯(lián)想也會出問題,我們認(rèn)為在管理當(dāng)中有一定的問題.主要的問題在什么地方通過金融危機(jī)表現(xiàn)出來呢?就是我們在并購了IBM的PC以后,IBM的PC在海外主要都是大的商業(yè)客戶,而這幾年在電腦市場上明顯的趨勢是消費(fèi)類客戶的增長大于商業(yè)客戶的增長,但是我們沒有在戰(zhàn)略方面采取措施.還有一個就是并購以后,聯(lián)想的業(yè)務(wù)重點(diǎn)還是放在中國,利潤的中心幾乎全在中國.所以金融危機(jī)到來的時候,中國PC的市場發(fā)生了疲軟,中國的市場一疲軟以后,我們就立刻出現(xiàn)了崩潰性的虧損.

　　重要的原因其實(shí)不僅現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)層做好了當(dāng)前的業(yè)務(wù),對未來的業(yè)務(wù)也做了非常好的布局,而以前的管理層可能有一定的短見,只注意了自己幾年內(nèi)股價的增高,因?yàn)樽罡吖芾韺铀麄兊男匠晔呛凸蓛r有密切聯(lián)系的.

　　我想最高管理層可能出于職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài),希望在這個公司做了5年,業(yè)績有大幅度的增長,希望自己的地位就提高了,所以就不愿意對未來進(jìn)行投資.而沒想到金融危機(jī)來得這么快,不對未來進(jìn)行投資的話,不對你的品牌和研發(fā)進(jìn)行投資的話,就立刻會受到沉重的打擊.

　　所以根據(jù)這個情況,新的領(lǐng)導(dǎo)層制定了新的戰(zhàn)略,這個戰(zhàn)略就是在某個地方要有利潤,某個地區(qū)我們要搶份額,就是包括:第一是把利潤的稱為保衛(wèi)的部分,競爭的部分是寧可不要利潤,但是要市場份額,市場份額大到一定程度,利潤自然會出來,我們大概制定了這樣一個戰(zhàn)略,又把這個戰(zhàn)略分解以后具體去執(zhí)行,這個戰(zhàn)略非常之成功.

　　第二是在這個企業(yè)當(dāng)中建立了中西方員工都共同認(rèn)可的企業(yè)情況,核心價值觀叫說到做到,盡心盡力,話雖然很短,很簡單,但是要讓全體員工,特別是核心管理層能夠真正承認(rèn),也是一件不容易的事情.

　　第三是由CEO楊元慶建立了一個中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)集體,在這個領(lǐng)導(dǎo)集體中有四個外國同事,四個中國同事,他們分管著公司里面最主要的部分,在制定戰(zhàn)略的時候,他們能夠團(tuán)結(jié)一致,非常謹(jǐn)慎的從虛到實(shí)的來制定,而不是非常快的做出任何決定.這樣的話,就能夠把問題看得很清楚,而且有一套能夠正確制定戰(zhàn)略的方法.

　　正是由于有這個好的領(lǐng)導(dǎo)集體的出現(xiàn),由于企業(yè)文化的形成,制定好的戰(zhàn)略,這個時候我才敢說,我們并購IBM的PC算是取得成功了.

　　我們認(rèn)為成功的原因大概有這么幾點(diǎn):第一在并購前把問題想清楚.到底并購的時候會發(fā)生什么事情?我們應(yīng)該怎么對待?現(xiàn)在看來,并購以后確實(shí)沒有太超出我們的想法.第二要有一個好的基礎(chǔ).在并購前我們懂得這個行業(yè)應(yīng)該怎么做,只不過以后我們不了解國際上的水深水淺,要認(rèn)真的進(jìn)行學(xué)習(xí),但是我們的基礎(chǔ)是好的.第三我們懂得怎么樣去建立一個好的管理團(tuán)隊(duì),怎么樣去定戰(zhàn)略,怎么樣去帶領(lǐng)好自己的員工.第四要善于學(xué)習(xí),特別是善于向國際的同事學(xué)習(xí).