2011-03-14
"我是一個很保守的人,但還是喜歡不斷創新.當你在創新時,挫折是不可避免的.我希望還能繼續自由地在挫折中成長."柳傳志說.
27年來,聯想或強攻,或迂回,堅韌不拔,不斷調高自己的目標,一心想把事做成,它每走一步都會引發種種猜測,但事后觀察其行為軌跡總讓人恍然大悟.從想做,到能做,到做成,這種開拓和進取的背后蘊藏著怎樣的思考?將管理和文化視作企業長遠發展的根基,下一步的聯想又會是怎樣呢?
記者:蘋果的成功讓全世界都想學習喬布斯的模式.作為中國內地最大電腦制造商,聯想集團似乎也在跟進,相繼推出樂Phone、樂Pad等產品,這是基于怎樣的思路?你認為聯想的模式與蘋果有哪些不同?未來聯想探索的大方向是什么?
柳傳志:老實講,蘋果的做法,我們沒有能力去學習,而且也不適合我們的發展方向.盡管今天,聯想PC在全球的市場份額已經有一個相對靠前的排名,但實際上,我們的資金實力、技術積累,都和國際巨頭有一定的差距.在這種情況下,我們的策略是,努力跟住主流,然后積累到一定時候再進行局部超越.本著這一策略,聯想后來從電腦業,進軍房地產業、投資業等其他領域,目前來看都算是成功,而這些成功都是因為有足夠積累的結果.
記者:在加利福尼亞大學伯克利分校和硅谷發表主題演講時你曾表示,面對消費類客戶對平板電腦感興趣的現狀,聯想如果死抱著現有產品不放,不及時進行戰略調整,將會有走向滅亡的危險.那么,未來這一領域的競爭將呈現什么特點,對此,你的前瞻性思考是什么?
柳傳志:在平板電腦領域,蘋果引領了一條路,之后在這個行業里,將呈現百花齊放的局面.目前我們還無法斷定蘋果是否將成為這個市場的標準和主宰.
而在上世紀90年代初,電腦行業操作系統只能選擇微軟,處理器只選擇英特爾.這意味著PC廠商的創新空間非常小,也沒有什么改變余地. 而目前在平板電腦領域,則有很多系統相互競爭,既有封閉式的、也有開放式的操作系統.在芯片上,也有望出現不同選擇.谷歌推出了Android,諾基亞和微軟最近宣布將進行合作,這預示著產業格局未來還可能會有新的變化.因此,未來在平板電腦技術上,各種組合都會出現.最后的較量,可能在于誰能更好地為生產環境中提供內容服務的商家做好工作,比如說開發更多的應用程序商店等.
記者:過去,中國企業家往往向西方企業家學習管理思想與管理方法.今天,一些國際著名商學院卻開始研究聯想的成功之道.從你本人的經歷來看,現在還在繼續向國際企業學習嗎?學習什么?
柳傳志:應該講,我們始終在學習,但是始終沒有把誰當做一個固定的老師.IBM董事長郭士納講大象跳舞故事的時候,他是從戰略角度把IBM帶出了一個死圈.離開IBM之后,郭士納學會了跳出圈外看問題,這使得我們今天也學會跳出圈子看問題.
英特爾、微軟的實踐告訴我們,在做自己業務的時候,要盯住企業的根本目的,即盯住下家.這是什么意思呢?就是說,微軟、英特爾非常注重企業應用.這些應用者在使用他們的產品之后,很難再轉向使用別人的東西.這就告訴我們,正確的戰略比執行到位重要得多.
戴爾也給了我一個非常好的啟示.以前人們所說的創新,大多數都是技術創新.而戴爾的商業模式創新在當時卻是非常大膽的創新,而且他成功地闖出了一條自己的路.今天喬布斯的做法本身也是一個別人沒做過的嘗試,不管市場是怎么樣的,我就是要引領著市場走,這是非常了不起的戰略.雖然我們未必一定去學他,但我們應該深刻去了解這些企業究竟是怎么做的.
此外,我們也從國際企業身上吸取了一些反面的教訓,但是很難講誰是我們永遠的老師.
記者:在國內商界,聯想的"管理三要素"(搭班子、定戰略、帶隊伍)已經成為企業管理的標桿.在管理思想方面,聯想"管理三要素"的本質究竟是什么?
柳傳志:到現在為止,美國大部分高科技企業,都是各領風騷三五年.而當我們把"管理三要素"研究透了,把基礎打好了以后,就可以走一條我們自己的路,這就是我自己現在努力的方向.而且,這三要素對實踐的指導作用也是非常重要的,不僅適用于電腦行業,房地產、投資領域,甚至在其他領域,它都是制勝的基礎.
記者:從2004年收購IBM PC業務至今的7年間,聯想在國際化道路上的探索與實踐的心得是什么?
柳傳志:首先,國際化對中國企業很重要.國際化的途徑主要有兩個:一是靠自己發展,一是采用并購的方式.采用并購方式進行的國際化,其最大的風險就是業務的磨合、以及文化的磨合.
企業要想獲得并購的成果,最重要的就是在并購國際企業的時候,必須對所并購的行業有深刻的了解,通俗地說就是真懂業務.這就涉及到聯想的方法論和核心價值觀.比較直觀地說,聯想的管理哲學可以用一間屋子來比喻,屋頂是運作層面的管理,包括對行業的理解以及企業具體的日常管理;而圍墻和地基則是基礎層面的管理,包括企業機制和體制的問題.套用聯想"管理三要素"來說就是建班子、定戰略、帶隊伍.
也就是說,企業并購之前,要對"屋頂"有透徹的了解,再采取行動,否則一定會出問題.聯想并購IBM PC業務之后,第一任CEO是IBM推薦的,如果不是我們真懂業務,在PC行業有過多年的實戰經驗,后來也不敢在半年之內就把他換掉.
另外,中西方文化的磨合也很重要,這是并購成功的最大難點.我們的經驗是,在并購之前,會把一系列問題想清楚,比如:我們到底想要什么,并購之后可能發生的所有風險,以及出現風險之后怎么應對.這樣做的好處就是,盡管會在某些地方有意外的情況發生,但是不會跳出我們之前思考的范圍.因此,并購仍然在我們的掌控之內.
記者:那么,從方法論的角度,如今你對中國企業國際化有何建議?
柳傳志:聯想對方法論的研究還是比較多的.第一就是強調目的性,做任何事我們都要反復研究目的,而且一定要研究透.第二,就是強調執行的階段性.一個比較高的目標,是很難一步達到的.但是,如果沒有一個高的目標,企業則很難不斷地進取.所以最好的方式就是有一個高的目標,然后分階段地去實現.分階段完成的好處是可以避免一個問題--把長跑當成短跑跑.這是中國企業經常發生的事情.
