在企業(yè)發(fā)展史上，Google不是第一個(gè)搜索引擎，QQ絕非第一款即時(shí)通訊軟件，索尼和松下也遠(yuǎn)不是錄像機(jī)的發(fā)明者。但是作為模仿者，它們的名氣都遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過(guò)了當(dāng)初模仿的樣本。

　　“我們每天都能看到大量的新鮮事物不斷涌現(xiàn)，其實(shí)它們大部分根本就不是什么創(chuàng)新，而是模仿的產(chǎn)物。”現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的奠基人之一西奧多·萊維特(Theodore Levitt)這一句話(huà)啟示我們：創(chuàng)新固然是新鮮之物，模仿卻無(wú)處不在。

　　很少有企業(yè)能夠強(qiáng)大到一開(kāi)始就以創(chuàng)新取勝，萊維特舉例說(shuō)：“IBM進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)、德州儀器進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)、假日酒店進(jìn)入汽車(chē)旅館行業(yè)、美國(guó)無(wú)線(xiàn)電公司進(jìn)入電視機(jī)行業(yè)、利頓(Lytton)進(jìn)入存貸業(yè)務(wù)、《花花公子》進(jìn)入出版和娛樂(lè)業(yè)務(wù)，無(wú)一不是以模仿者的身份出現(xiàn)。”

　　可見(jiàn)，模仿不僅比創(chuàng)新更加多見(jiàn)，而且是一條更為普遍的通往成長(zhǎng)和利潤(rùn)的道路。

　　在企業(yè)界，模仿者比比皆是。只不過(guò)有的企業(yè)永遠(yuǎn)都跟隨在行業(yè)領(lǐng)頭羊的后面做一個(gè)模仿者，而有的企業(yè)可以在模仿中產(chǎn)生創(chuàng)新，并將老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置取而代之。

　　為模仿正名

　　創(chuàng)新者總會(huì)受到褒揚(yáng)，模仿者則容易背負(fù)罵名。這一點(diǎn)，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)魅族M8身上得到了印證。

　　2008年初，當(dāng)一直瞄準(zhǔn)蘋(píng)果iPhone的魅族發(fā)布其第一款手機(jī)產(chǎn)品M8時(shí)，人們只看到簡(jiǎn)陋得不能再簡(jiǎn)陋的展臺(tái)。沒(méi)有觀眾，沒(méi)有閃光燈，也沒(méi)有掌聲，只有外國(guó)記者帶有輕蔑性的提問(wèn)。盡管這家被貼上“山寨”標(biāo)簽的手機(jī)廠商其后一直致力于“去蘋(píng)果化”，卻仍然難逃模仿者的宿命：2010年10月，M8遭蘋(píng)果封殺，魅族被要求停止生產(chǎn)這款手機(jī)，并停止銷(xiāo)售所有在店的存貨，理由是M8外觀侵權(quán)。蘋(píng)果CEO史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)甚至公開(kāi)指責(zé)魅族“Stole our ideas and intellectual property”(竊取我們的創(chuàng)意和知識(shí)產(chǎn)權(quán))。

　　正如我們?cè)邝茸迨录峡吹降囊粯樱７抡吲c剽竊者往往會(huì)被放在同一高度進(jìn)行評(píng)論，但事實(shí)上，模仿并不羞恥。即使在美國(guó)、日本這樣的一流發(fā)達(dá)國(guó)家中，這也不是什么丟臉的事。美國(guó)科學(xué)基金會(huì)曾經(jīng)調(diào)查過(guò)1953-1973年間全世界出現(xiàn)的500項(xiàng)主要技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其中近90%都屬于模仿的基礎(chǔ)上改良。

　　豐田的創(chuàng)始人豐田喜一郎曾對(duì)美國(guó)車(chē)進(jìn)行了逆向工序分解，大量采用福特、雪佛蘭的零部件，并徹底學(xué)習(xí)批量生產(chǎn)的集大成者福特體系及泰勒的科學(xué)管理方法。而美國(guó)也對(duì)日本的精益生產(chǎn)方式進(jìn)行學(xué)習(xí)并改良，最后形成更完善的全面質(zhì)量管理。

　　模仿柯達(dá)而進(jìn)入市場(chǎng)的富士膠卷，在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一度把柯達(dá)逼到絕境，在美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品品質(zhì)與柯達(dá)不相上下，而且價(jià)格也比柯達(dá)便宜。

　　當(dāng)洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，富士以700萬(wàn)美元打敗柯達(dá)，成為一屆奧運(yùn)會(huì)的贊助商時(shí)，誰(shuí)也沒(méi)想起它是“模仿”柯達(dá)起家的。

　　模仿者的魅力

　　盡管封殺事件對(duì)魅族造成極大打擊，導(dǎo)致M9的發(fā)布時(shí)間也飄忽不定，但這也從另一個(gè)角度證明了模仿者的魅力：像魅族這樣的小廠商，能夠蒙喬布斯親自指責(zé)，究其原因還是因?yàn)樗呀?jīng)對(duì)蘋(píng)果造成了威脅。蘋(píng)果甚至開(kāi)始在低端機(jī)市場(chǎng)布下重兵，以此來(lái)與魅族競(jìng)爭(zhēng)。

　　這告訴我們，創(chuàng)新者固然值得稱(chēng)贊，模仿者也不可小覷。

　　模仿創(chuàng)新者往往比率先成功者更成功，得到的回報(bào)更高。在《世界經(jīng)理人》所進(jìn)行的關(guān)于模仿和創(chuàng)新的調(diào)查中，36.7%的投票者認(rèn)為企業(yè)在模仿的過(guò)程中，可以逐步培育出一支善于創(chuàng)新的人才隊(duì)伍，不斷增強(qiáng)自己的研發(fā)實(shí)力;26.9%的投票者認(rèn)為模仿可以回避率先性的研發(fā)活動(dòng)，可以向多個(gè)技術(shù)先驅(qū)學(xué)習(xí)，最大限度地吸取率先成功者的經(jīng)驗(yàn)和成果。也有相當(dāng)多的投票者認(rèn)為模仿的好處在于：可以充分利用并進(jìn)一步發(fā)展率先者開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，享受率先者開(kāi)辟新市場(chǎng)投入的諸多外溢效益，回避新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期的需求和市場(chǎng)行為的不確定性;可以對(duì)眾多的方案進(jìn)行比較、選擇最成功的技術(shù)成果引進(jìn)購(gòu)買(mǎi)，將自己的研發(fā)活動(dòng)集中在特定領(lǐng)域。

　　而率先創(chuàng)新卻會(huì)帶來(lái)諸如延長(zhǎng)了產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了模仿的樣本，有利于對(duì)方以逸待勞、耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力、成本過(guò)高，從而導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格高企，不利于市場(chǎng)銷(xiāo)售等諸多問(wèn)題。

　　來(lái)自專(zhuān)家的調(diào)查數(shù)據(jù)也證明了這一判斷：上世紀(jì)90年代初，有學(xué)者通過(guò)對(duì)二戰(zhàn)前后36種產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，率先產(chǎn)品的失敗率為47%，而早期跟隨產(chǎn)品失敗率為8%;他們的研究還表明，模仿創(chuàng)新企業(yè)在過(guò)半數(shù)的產(chǎn)品領(lǐng)域，一直占據(jù)著具有領(lǐng)導(dǎo)地位的平均市場(chǎng)份額(28%)，而率先創(chuàng)新者在研究時(shí)的平均市場(chǎng)份額只有10%。

　　在全球化與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)端在放大，而收益端在縮小。因?yàn)槟７碌谋趬窘档?了，仿制的速度更快，成本更低。而更重要的是，模仿者在掌握了模仿的技術(shù)和產(chǎn)品之后，也能迅速?gòu)哪７逻M(jìn)入創(chuàng)新階段。

　　發(fā)達(dá)國(guó)家尚且如此，對(duì)于起步時(shí)間明顯落于人后的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，模仿更無(wú)可厚非。著名戰(zhàn)略專(zhuān)家姜汝祥甚至認(rèn)為：“模仿戰(zhàn)略至少將是中國(guó)企業(yè)在未來(lái)3到5年之內(nèi)惟一的出路。”

　　做聰明的模仿者

　　模仿只是手段，企業(yè)除了會(huì)“抄襲”，還應(yīng)會(huì)“超越”。西奧多·萊維特率先提出了“創(chuàng)造性模仿” 的概念，并將其解釋為“逆向研發(fā)” —針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出來(lái)的創(chuàng)新性產(chǎn)品，努力通過(guò)模仿來(lái)創(chuàng)造可以與之匹敵的產(chǎn)品。此后，彼得·德魯克(Peter Drucker)對(duì)其進(jìn)行了精辟論述，認(rèn)為創(chuàng) 造性模仿是“創(chuàng)造性仿制者在別人成功的基礎(chǔ) 上進(jìn)行再創(chuàng)新”。

　　從別人的思想里得到火花，再運(yùn)用自己的 思想和能力，站在巨人的肩膀上，其成就有可能比當(dāng)初的創(chuàng)新者更大。就魅族而言，由于以iPhone為標(biāo)本對(duì)M8做出人性化的改進(jìn)，連很多蘋(píng)果的粉絲都對(duì)其交口稱(chēng)贊。就連蘋(píng)果本身也是一個(gè)優(yōu)秀的模仿者：它的很多產(chǎn)品都是現(xiàn)有技術(shù)的組裝，在產(chǎn)品方面的創(chuàng)新并不多。

　　蘋(píng)果也提示了我們模仿的一大原則：多方借鑒，切忌模仿樣本單一。而這也是魅族的硬傷所在。

　　在汽車(chē)行業(yè)，比亞迪一直被質(zhì)疑為“模仿 國(guó)外車(chē)型”。只要仔細(xì)觀察，的確不難發(fā)現(xiàn)比亞迪的一個(gè)車(chē)型中，可能包含了好幾種國(guó)外知名車(chē)型的特征。不過(guò)它們一起出現(xiàn)在比亞迪身上，卻完全沒(méi)有突兀感。它不是任何一款車(chē)型的拷貝，樣本們也無(wú)法告其侵權(quán)。

　　在這條路上，三星走得更遠(yuǎn)。20世紀(jì)70年代，三星還只是一家加工廠，為日本三洋公司做貼牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)。如今的三星，已經(jīng)成為世界 上增長(zhǎng)速度最快、實(shí)力雄厚的科技公司。這個(gè)蛻變的過(guò)程，得益于三星超凡的模仿能力。

　　三星首先向惠普學(xué)生產(chǎn)管理，在生產(chǎn)中導(dǎo)入產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PDM(Product Data Management)，幫助工程人員和其他生產(chǎn)人員處理設(shè)計(jì)、制造所需要的大量數(shù)據(jù)和信息;接著又向西屋電氣學(xué)庫(kù)存管理，引入企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)，有效整合了財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量以及庫(kù)存管理等方面的工作流程。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)曾將創(chuàng)新分為五種形式：引入新的產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質(zhì)量;采用新的生產(chǎn)方法和工藝過(guò)程;開(kāi)辟新的市場(chǎng);開(kāi)拓并利用新的原材料或半成品;采用新的組織方法。這幾乎囊括了技術(shù)、市場(chǎng)、組織等企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要的方面。

　　三星沒(méi)有將其模仿拘泥于技術(shù)或產(chǎn)品上，而是在這五種形式中任意尋找“模仿點(diǎn) ”，模仿每一個(gè)世界級(jí)企業(yè)的長(zhǎng)處，才在創(chuàng)新史上創(chuàng)造出奇跡。

　　很多模仿者都會(huì)像魅族一樣，受制于知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的相關(guān)法規(guī)。事實(shí)上，模仿者完全可以利用專(zhuān)利保護(hù)到期的空檔，規(guī)避知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法規(guī)。因?yàn)閷?zhuān)利保護(hù)的實(shí)效過(guò)期以后，很多技術(shù)就成了人類(lèi)共有的財(cái)產(chǎn)，沒(méi)有國(guó)界。

　　以生產(chǎn)空調(diào)元器件為主的杭州三花控股，在上個(gè)世紀(jì)90年代初瞄準(zhǔn)了四通換向閥。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這一產(chǎn)品基本依靠進(jìn)口，而該產(chǎn)品的原理性專(zhuān)利又恰好過(guò)期，無(wú)疑是國(guó)內(nèi)企業(yè)跟進(jìn)生產(chǎn)的最佳時(shí)機(jī)。1995年，三花向市場(chǎng)投放四通換向閥產(chǎn)品，年產(chǎn)能達(dá)到30萬(wàn)套。到2007年，這家國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)甚至收購(gòu)了四通換向閥的專(zhuān)利擁有者—全球500強(qiáng)企業(yè)英維思集團(tuán)旗下的蘭柯公司。

　　在模仿中創(chuàng)新

　　對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是制造業(yè)來(lái)說(shuō)，其模仿的重點(diǎn)仍然是在產(chǎn)品的功 能、外觀及設(shè)計(jì)等硬件方面。中國(guó)制 造業(yè)大致是沿著貿(mào)易、代工、模仿及授權(quán)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新這樣一個(gè)順序 拾級(jí)而上的。在模仿階段，稍有不慎便會(huì)淪為山寨。那么，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何才能避免陷入低層模仿的陷阱呢?

　　全球知名的咨詢(xún)公司博斯咨詢(xún)的中國(guó)區(qū)總裁謝祖墀博士撰文《山寨企業(yè)異軍突 起》，為山寨企業(yè)的創(chuàng)新之路指明了一個(gè)新的路徑：那些靠模仿起家的企業(yè)，往往在消費(fèi)者需求方面做了一些局部的創(chuàng)新，就 獲得了很好的發(fā)展。這些局部創(chuàng)新或在于成 本低廉，或在于外觀漂亮，或在于設(shè)計(jì)上符合 中國(guó)消費(fèi)者的使用習(xí)慣……

　　德魯克認(rèn)為，創(chuàng)造性模仿要從市場(chǎng)而不是產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)者入手。它以市場(chǎng)為中心，又受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。因此，模仿樣本是否受市場(chǎng)歡迎是決定創(chuàng)造性模仿能否成功的關(guān)鍵。這要求采取模仿戰(zhàn)略的企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行分析。

　　當(dāng)產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期時(shí)，應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造性模仿啟動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。在成長(zhǎng)期，消費(fèi)者的消費(fèi)需求被迅速激發(fā)，市場(chǎng)容量急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品技術(shù)也開(kāi)始穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)品的功能創(chuàng)新、技術(shù)改進(jìn)仍有較大空間，這為模仿創(chuàng)新者提供了良好的機(jī)會(huì)。正如西奧多·萊維特所說(shuō)：“你沒(méi)有必要咬蘋(píng)果的第一口，能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心，不要等到成為第十個(gè)下口的，那樣就只能咬到很小一口。”

　　2007年1月蘋(píng)果的iPhone橫空出世時(shí)，正在醞釀從雞肋般的MP3江湖金盆洗手的魅族迅速尾隨其后，原因在于，魅族CEO黃章在這個(gè)剛出世的嬰兒身上，看到了輝煌的前景：它在市場(chǎng)上倍受追捧，有無(wú)限的成長(zhǎng)潛力，而且跟風(fēng)者并不多。

　　與魅族不同的是，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往后知后覺(jué)，在熱賣(mài)產(chǎn)品即將接近尾聲時(shí)才啟動(dòng)模仿戰(zhàn)略，以為這樣可以減少風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候正處于產(chǎn)品生命周期的成熟期，由于技術(shù)和市場(chǎng)的不確定因素，市場(chǎng)容量開(kāi)始減小，技術(shù)壁壘增強(qiáng)，產(chǎn)品接近更新淘汰，產(chǎn)品功能創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的空間都小，并不是進(jìn)行模仿的最好時(shí)機(jī)。這也是造成國(guó)內(nèi)山寨企業(yè)遍地開(kāi)花，你方唱罷我登場(chǎng)，卻成就無(wú)幾的原因之一。

　　COPYCATS一書(shū)的作者，俄亥俄州立大學(xué)商學(xué)院教授石家安(Oded Shenkar)指出：中國(guó)企業(yè)在模仿時(shí)需要注意以下幾點(diǎn)：

　　首先，一定要做合法的模仿。其次，要從自己的能力出發(fā)，而不是另起爐灶。第三，要去尋找那些不是誰(shuí)都可以模仿的產(chǎn)品或模式。第四，要做成熟的模仿。要深入地分析，真正理解其中的原理和原因。最后，要系統(tǒng)地模仿。要建立鼓勵(lì)模仿的文化，要有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，把模仿變成一件體面的事情，合法地、公開(kāi)地、優(yōu)雅地去做。

　　石家安還創(chuàng)造了“創(chuàng)新模仿者”(imovators)這個(gè)詞，他認(rèn)為，要想成功，企業(yè)必須模仿與創(chuàng)新二者兼?zhèn)洹?ldquo;那些最成功的公司，既不是絕對(duì)的模仿者，也不是純粹的創(chuàng)新者，而往往是集創(chuàng)新與模仿于一體的公司。”

　　模仿者將向何處去

　　在中國(guó)企業(yè)界，騰訊總讓同行們聞之色變。它憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，吞噬業(yè)內(nèi)的小型創(chuàng)新公司，讓自己成長(zhǎng)為一個(gè)巨型模仿者。

　　騰訊的產(chǎn)品都并非首創(chuàng)，但是只要它決定進(jìn)入，很快就能后來(lái)居上——無(wú)論是游戲、內(nèi)容門(mén)戶(hù)、電子商務(wù)，還是彩鈴、博客，甚至是騰訊賴(lài)以發(fā)家、目前仍然扮演著騰訊所有業(yè)務(wù)支撐基礎(chǔ)的即時(shí)通訊平臺(tái)QQ，莫不如此。一個(gè)未被證實(shí)的橋段是：幾乎所有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們?cè)谀弥麄兊膭?chuàng)新項(xiàng)目去融資時(shí)，VC都會(huì)問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題：如果騰訊進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，你們?cè)趺崔k?

　　業(yè)界甚至稱(chēng)騰訊“一直在模仿，從來(lái)不創(chuàng)新”。這樣說(shuō)固然有失公允——騰訊也有自己的創(chuàng)新中心，負(fù)責(zé)對(duì)進(jìn)入視野的模仿樣本進(jìn)行孵化和改良——但這多少表明了業(yè)界對(duì)這個(gè)巨型模仿者的態(tài)度。

　　2010年，騰訊和360之間上演的封殺與反封殺的歲末大戲，也讓人們注意到這樣一個(gè)問(wèn)題：模仿者的最終去向是成為讓人懼怕的吞噬者，還是讓人敬佩的創(chuàng)新者?在《世界經(jīng)理人》的調(diào)查中，63%的投票者認(rèn)為，行業(yè)巨頭不能再以模仿為己任，而要為創(chuàng)新負(fù)責(zé)，要營(yíng)造創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的生態(tài)環(huán)境。

　　只有一個(gè)獨(dú)孤求敗的江湖并不符合事物發(fā)展的規(guī)律，因而是不健康的。正如硬幣有正反兩面一樣，引領(lǐng)騰訊一路向前的力量到后來(lái)反而會(huì)阻礙其前進(jìn)的腳步。當(dāng)可以模仿或?qū)W習(xí)的對(duì)象和來(lái)源越來(lái)越少時(shí)，不知騰訊是否會(huì)“拔劍四顧心茫然”?

　　同處深圳的另一巨頭比亞迪卻與騰訊剛好相反，在堅(jiān)持模仿創(chuàng)新的同時(shí)，它開(kāi)始像一條靈活的游魚(yú)，嘗試游向一片全新的水域——電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)。這片水域中，游弋著像通用、豐田、本田、雪鐵龍這樣的巨鯨，也有一汽大眾、奇瑞、吉利等國(guó)內(nèi)同儕，但是無(wú)論大小，大家都處在同一起跑線(xiàn)上，因?yàn)榈侥壳盀橹梗蜻€沒(méi)有一家汽車(chē)公司可以實(shí)現(xiàn)大批量真正環(huán)保的能源車(chē)的商用。這一領(lǐng)域的任何突破都將是革命性的、顛覆性的，并將一舉奠定比亞迪在業(yè)界的地位。

　　另一個(gè)大佬華為既克隆過(guò)其代理過(guò)的香港產(chǎn)交換機(jī)，也模仿過(guò)外國(guó)公司在中國(guó)的程控交 換機(jī)。但不久之后，它先從關(guān)鍵零部件開(kāi)始自主研發(fā)，以降低成本為目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上介入 3G技術(shù)，走向自主創(chuàng)新。

　　事實(shí)告訴我們，模仿的終極目標(biāo)仍然是創(chuàng)新。未來(lái)的贏家將是一個(gè)能夠最快速捕捉市場(chǎng)變化、最準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求、不斷提供新產(chǎn)品以滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求的創(chuàng)新者，并不是一個(gè)完全 模仿者或者跟隨者。