自1980年代以降，企業(yè)競爭的規(guī)則變更：企業(yè)之間不再是“玩?克”而是“下多主體象棋”。企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)因由也不得不走向更多的利益相關(guān)者參與的模式，在創(chuàng)新過程“做減法”的工具則從“漏斗”變成了“篩子”。

　　歷史的發(fā)展總是那么富于戲劇性：自行車代替了步行，汽車代替了自行車，當(dāng)汽車成為人見人怕的“馬路殺手”并且使用成本越來越高的時(shí)候，自行車與步行又成了不少人的最愛;電視機(jī)代替了收音機(jī)，有線代替了天線，當(dāng)中央電視臺(tái)宣布要無線傳輸高清晰電視節(jié)目的時(shí)候，可以想象，未來的高樓大廈會(huì)冒出越來越多的天線;人類在農(nóng)耕時(shí)代依靠的是自給自足，工業(yè)時(shí)代則遵循亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原則”，工業(yè)時(shí)代后期的大企業(yè)則信奉錢德勒“有價(jià)值的知識(shí)本質(zhì)上是稀缺的”理念，從而過分地強(qiáng)調(diào)企業(yè)集權(quán)與整合的重要性，并且很可能產(chǎn)生“與我無關(guān)”的思想，即拒絕接受來自外界的技術(shù)，而只相信自己內(nèi)部的創(chuàng)新。可是在今天，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部的創(chuàng)新已經(jīng)不可能應(yīng)對來自供應(yīng)商、消費(fèi)者、競爭者日益增大的壓力。于是，我們“似乎”重新回到了斯密的勞動(dòng)分工時(shí)代，開始進(jìn)行“開放式創(chuàng)新”。

　　企業(yè)競爭：從“?克規(guī)則”到“象棋規(guī)則”

　　1980年代以前，企業(yè)之間的競爭遵循的是“?克規(guī)則”：每個(gè)企業(yè)都對外保持高度的神秘感，企業(yè)對研發(fā)信息的保密幾乎上升到了?家機(jī)密的程度(不知底牌);只要擁有一項(xiàng)核心技術(shù)，就可以“一招鮮吃遍天”(好牌制勝)。80年代以后，企業(yè)之間的競爭遵循的則是“象棋規(guī)則”：企業(yè)不再神秘，企業(yè)有多少“家底”外界都一清二楚，對研發(fā)信息沒必要也無法保密(知道底牌);每一次競爭都可能是致命的，企業(yè)經(jīng)營必須小心謹(jǐn)慎、步步為營，必須準(zhǔn)確把握未來的態(tài)勢演變(打法制勝)。企業(yè)競爭規(guī)則的演變是由于19世紀(jì)80年代以來發(fā)生的以下變化。

　　知識(shí)配置自然化。高等教育的普及以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)研究能力和研究質(zhì)量的迅速提高，使得知識(shí)由以前富集于企業(yè)研究部門和科研單位，轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛分布于產(chǎn)品價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，知識(shí)的自然配置打破了只有富裕的企業(yè)和富裕的國家才能開展創(chuàng)新的壟斷局面。

　　創(chuàng)新型人才更忠誠于職業(yè)而非企業(yè)。人力資源流動(dòng)性增強(qiáng)，使得企業(yè)對創(chuàng)新的控制日益困難;高素質(zhì)人才的就業(yè)觀念發(fā)生重大變化，由以前的忠誠于企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\于職業(yè);勞動(dòng)力市場中已經(jīng)形成了一個(gè)“拍賣市場”，對于高素質(zhì)人才，企業(yè)只能“價(jià)高者得”。

　　“小狗經(jīng)濟(jì)”逐漸打敗“斑馬經(jīng)濟(jì)”。風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展使得大量“小而專”的企業(yè)得以生存，后者也能夠提供更完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和回報(bào)機(jī)制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術(shù)市場的資源供應(yīng)，使許多商品和服務(wù)向市場推廣的速度越來越快。

　　創(chuàng)新資源配置、流動(dòng)全球化。經(jīng)濟(jì)全球化浪潮帶來了創(chuàng)新的嶄新局面，使得創(chuàng)新資源的配置與流動(dòng)可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行;很多以前只能被擱置起來的“無用”研究成果，現(xiàn)在可以在外部尋找更多的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。

　　DCS趨勢漸強(qiáng)。在賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變過程中，消費(fèi)者和供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)也越來越廣博，消費(fèi)者和供應(yīng)商主導(dǎo)(dominated by consumers and suppliers，DCS)企業(yè)經(jīng)營的時(shí)代逐漸到來;企業(yè)只有開放經(jīng)營，才能“茍且生存”，封閉經(jīng)營只有死路一條。

　　速度甚于質(zhì)量。技術(shù)與產(chǎn)品的生命周期變得更短，從而對創(chuàng)新速度的要求更甚于對創(chuàng)新質(zhì)量的要求。麥肯錫的研究顯示：在當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境中，超過開發(fā)預(yù)算而及時(shí)將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場的項(xiàng)目要比未超出預(yù)算而延遲進(jìn)入市場的項(xiàng)目獲得更多的利益;新產(chǎn)品拖后6個(gè)月投放市場，5年內(nèi)的累計(jì)收益將會(huì)減少17%～35%;如果開發(fā)投入超出了預(yù)算的50%以使新產(chǎn)品快速進(jìn)入市場，那么收益僅僅減少4%。通訊領(lǐng)域中UT斯達(dá)康的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領(lǐng)域中DVD擊退SVCD，都是速度制勝的典型例子。又如大家“又愛又恨”的微軟的操作系統(tǒng)，就贏在進(jìn)入市場更早從而構(gòu)筑了極高的轉(zhuǎn)換成本。

　　上述因素使得企業(yè)的創(chuàng)新模式正在從封閉式創(chuàng)新(closed innovation)走向開放式創(chuàng)新(open

　　innovation)，現(xiàn)在競爭優(yōu)勢往往來源于更有效地利用其他人的創(chuàng)新成果，這正是“開放式創(chuàng)新”概念的首創(chuàng)者、哈佛大學(xué)技術(shù)學(xué)系和企業(yè)學(xué)系教授亨利·切薩布魯夫(Henry Chesbrough)在2003年由哈佛商學(xué)院出版社出版的《開放式創(chuàng)新》(Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology)一書的主題。

　　創(chuàng)新模式：從“漏斗”到“篩子”

　　1980年代以前，企業(yè)通用的創(chuàng)新模式是“封閉式創(chuàng)新”。該觀念指出，成功的創(chuàng)新需要企業(yè)強(qiáng)有力的控制，企業(yè)必須自己研發(fā)技術(shù)并生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，企業(yè)還必須提供售后服務(wù)、財(cái)務(wù)支持。換言之，要想有所作為，企業(yè)必須事無巨細(xì)、樣樣精通，從設(shè)備、材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造，直到銷售、服務(wù)和技術(shù)支持，事事都要親力親為。一個(gè)典型例子就是施樂公司在早期為了使其復(fù)印機(jī)更好用，甚至自己生產(chǎn)專用的復(fù)印紙張。

　　封閉式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是封閉的資金供給與有限研發(fā)力量的結(jié)合，其目的是保證技術(shù)保密、獨(dú)享和壟斷(錢德勒的研究也有力地證明了企業(yè)中央實(shí)驗(yàn)室在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自然壟斷和規(guī)模經(jīng)濟(jì)中的重要作用)，其直接結(jié)果是大企業(yè)的中央研究機(jī)構(gòu)(如杜邦公司的杜邦實(shí)驗(yàn)室、朗訊科技公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室、IBM公司的沃森實(shí)驗(yàn)室、HP公司的中央實(shí)驗(yàn)室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等)壟斷了行業(yè)的大部分創(chuàng)新活動(dòng)，如1946年美國大企業(yè)所獲專利占到美國專利總數(shù)的6?%。

　　封閉式創(chuàng)新模式過分強(qiáng)化和控制自我研究功能，結(jié)果意味著：①那些無力承擔(dān)高額研發(fā)投入的企業(yè)將處于競爭劣勢;②大量的技術(shù)因過度開發(fā)或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利;③企業(yè)內(nèi)部不斷有懷揣重要?jiǎng)?chuàng)新成果的骨干力量離職出走、另立門戶;④企業(yè)無視外部眾多優(yōu)秀且廉價(jià)的同類創(chuàng)新成果而導(dǎo)致“閉門造車”;⑤因局限于既有的組織資源、知識(shí)和能力，企業(yè)不能應(yīng)付快速變化與新興的市場。

　　封閉式創(chuàng)新極其容易導(dǎo)致“硅谷悖論”：最善于進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)往往也是最不善于從中贏利的企業(yè)。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創(chuàng)新對企業(yè)的傷害，其研究人員的大多數(shù)創(chuàng)新為整個(gè)社會(huì)尤其是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是并沒有為施樂的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)帶來好處，施樂“副產(chǎn)品”的市場應(yīng)用甚至超過了主營產(chǎn)品。因此，我們可以用一個(gè)“漏斗”來形容在封閉式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進(jìn)入市場的產(chǎn)品的過程。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動(dòng)，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭。在這種背景下，“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。該觀念指出，企業(yè)應(yīng)把外部創(chuàng)意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進(jìn)行創(chuàng)新，不僅僅把創(chuàng)新的目標(biāo)寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營上，還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風(fēng)險(xiǎn)投資等合適的商業(yè)模式來盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)產(chǎn)品與利潤。例如，CD-R技術(shù)的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們并不需要親自生產(chǎn)光碟，因?yàn)楣獾a(chǎn)廠商每生產(chǎn)一張光碟，就要支付其生產(chǎn)成本的32%～42%作為專利使用費(fèi)，Philips及Sony公司僅靠專利費(fèi)就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費(fèi)電子產(chǎn)品的凈利潤是2.49億歐元，而技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)帶來的凈收入就高達(dá)0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經(jīng)在有計(jì)劃地實(shí)施“技術(shù)輸出戰(zhàn)略”，其原因之一是由于技術(shù)維持費(fèi)用日益增加，“技術(shù)庫存已經(jīng)不是財(cái)富而是包袱”。

　　開放式創(chuàng)新有助于克服克里斯坦森教授(Clayton Christensen)提出的“創(chuàng)新困境”，即在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)如果不創(chuàng)新，就難以生存;如果創(chuàng)新，則面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至陷入困境。這是因?yàn)椋陂_放式創(chuàng)新背景下，中小企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)發(fā)揮了越來越重要的作用。例如，1991年，美國中小企業(yè)申請的專利數(shù)占到總專利數(shù)的55%。中小企業(yè)的研發(fā)效率也高于大企業(yè)，研究表明：中小企業(yè)平均每個(gè)員工完成的技術(shù)創(chuàng)新成果是大企業(yè)員工的2倍;其中，一流創(chuàng)新成果是大企業(yè)的1.9倍，重大改進(jìn)是1.92倍，一般改進(jìn)是2.46倍。很多大企業(yè)已經(jīng)開始大幅度消減內(nèi)部研發(fā)經(jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)而通過購買外部技術(shù)或收購中小企業(yè)的方式，在其他企業(yè)研究成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新，這極大地降低了創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、提高了創(chuàng)新效率。

　　開放式創(chuàng)新的最終目標(biāo)是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強(qiáng)的競爭力。我們可以用一個(gè)“篩子”來形容在開放式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進(jìn)入市場的產(chǎn)品的過程(見圖2)，即企業(yè)不僅自己進(jìn)行創(chuàng)新，也充分利用外界的創(chuàng)新;不僅充分實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)新的價(jià)值，也充分實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)新“副產(chǎn)品”的價(jià)值，這主要通過圖2中的滲出機(jī)制和途徑(包括由企業(yè)雇員創(chuàng)立新的企業(yè)、外部專利權(quán)轉(zhuǎn)讓或者員工離職等)實(shí)現(xiàn)。與圖1相比，圖2還有一個(gè)細(xì)節(jié)，就是在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對市場機(jī)遇與技術(shù)機(jī)遇的認(rèn)識(shí)都是從內(nèi)部出發(fā)的，這很可能出現(xiàn)供給與需求的偏差;而在開放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對市場機(jī)遇與技術(shù)機(jī)遇的認(rèn)識(shí)都是從外部出發(fā)的，這使得“有效供給”更為可能。

　　開放式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)途徑：利益相關(guān)者管理

　　開放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動(dòng)、整合、協(xié)同的動(dòng)態(tài)過程，這要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個(gè)體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。具體的利益相關(guān)者包括：

　　●全體員工，而不僅僅是研發(fā)人員。一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利于開放式創(chuàng)新。如上海寶鋼提倡“全員創(chuàng)新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時(shí)時(shí)是創(chuàng)新之時(shí)，處處是創(chuàng)新之地”的企業(yè)文化，極大增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。杜邦公司也大力鼓勵(lì)全員參與創(chuàng)新，提倡“不要控制失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而要控制失敗的成本”。

　　●顧客，尤其是苛刻的顧客。研究發(fā)現(xiàn)，大部分新產(chǎn)品來源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來源于企業(yè)內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴會(huì)議或者成熟的研發(fā)活動(dòng)，因此有必要將顧客從一個(gè)純粹的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為一個(gè)合作生產(chǎn)者(co-designer)。有些汽車制造商就在實(shí)際造車之前，先使用模擬軟件來探測顧客的反應(yīng)。另外，要特別留意苛刻的顧客。如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。

　　●供應(yīng)商。對《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。

　　●全球資源提供者。目前，有效整合、利用企業(yè)外部資源的能力已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。NIKE就只做產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的企業(yè)來做。

　　●知識(shí)工作者。企業(yè)應(yīng)該密切聯(lián)系所有相關(guān)的知識(shí)工作者，密切監(jiān)視和跟蹤外部技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地購買技術(shù)，以填補(bǔ)企業(yè)某些方面的技術(shù)空缺。

　　●競爭對手。除了關(guān)注競爭對手態(tài)勢以更有效地競爭，企業(yè)還可以與競爭對手進(jìn)行基礎(chǔ)研究合作、建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及共同爭取補(bǔ)貼等。

　　開放式創(chuàng)新案例

　　開放式創(chuàng)新的概念是從對高技術(shù)行業(yè)的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始應(yīng)用開放式創(chuàng)新。我們各舉一例說明。

　　英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術(shù)領(lǐng)先，它很少進(jìn)行基礎(chǔ)研究，很少擁有速度最快或價(jià)格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術(shù)支持。它主要通過關(guān)注企業(yè)外部的學(xué)術(shù)研究活動(dòng)和對其他新建企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資(即設(shè)立“創(chuàng)投基金”)保持自己的技術(shù)地位。英特爾在許多大學(xué)成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術(shù)，并每年花費(fèi)1億多美元用于資助大學(xué)的學(xué)術(shù)研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺(tái)應(yīng)用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進(jìn)行合作。英特爾積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)要圍繞著外部可獲得性技術(shù)資源進(jìn)行，而不是與之競爭或是忽略不計(jì)。英特爾努力成為一名最新技術(shù)的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產(chǎn)品，就采取“外部技術(shù)內(nèi)部化”的“拿來主義”策略。

　　寶潔。為了全球的優(yōu)秀人才為自己所用，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個(gè)職位和創(chuàng)建了分布在世界各個(gè)角落的“創(chuàng)新偵察員”隊(duì)伍，這個(gè)多達(dá)70人的隊(duì)伍每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻(xiàn)，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者。寶潔還啟動(dòng)了“技術(shù)型企業(yè)家”計(jì)劃，使全球50多萬名獨(dú)立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當(dāng)寶潔提出技術(shù)問題，就可以從世界各地得到建設(shè)性的解決方案。當(dāng)這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時(shí)，也會(huì)優(yōu)先賣給寶潔。寶潔評價(jià)創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價(jià)值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對人們的生活是否有所改變?消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情?”寶潔還確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：如果自己的某項(xiàng)專利技術(shù)在3年之內(nèi)沒有被公司內(nèi)的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實(shí)行開放式創(chuàng)新以來，寶潔的研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經(jīng)暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六。

　　我國的一些企業(yè)也在積極地應(yīng)用開放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開放模式，即向消費(fèi)者征詢新產(chǎn)品創(chuàng)意，并請消費(fèi)者參與到產(chǎn)品前期的研發(fā)活動(dòng)中來，讓研發(fā)人員準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的需求，以適時(shí)互動(dòng)完善新產(chǎn)品。春蘭集團(tuán)不僅擁有國內(nèi)企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺(tái)，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術(shù)的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生或現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代項(xiàng)目的突破。

　　目前，春蘭高能動(dòng)力電池的研究已經(jīng)達(dá)到世界最高水準(zhǔn)。但是國內(nèi)大量的企業(yè)仍然在進(jìn)行封閉式創(chuàng)新，以及進(jìn)行大量的重復(fù)研發(fā)投入，這不僅導(dǎo)致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費(fèi)。開放式創(chuàng)新，是國內(nèi)企業(yè)界亟需吸取的理念與應(yīng)用的實(shí)踐。