“反向創新”策略的內涵包括兩個方面，一是本土化創新，即根據新興市場研發出高性價比的產品;二是將在新興市場研發的產品推向全球。

　　在中國北京，如果想喝茶，你可以去老舍茶館，當然，你也可以去星巴克。

　　去年新茶上市的時候，星巴克這家全球咖啡連鎖巨頭就開始賣起了包括碧螺春在內的九款原葉茶品。

　　除了賣茶的星巴克，無論是采用穿肚兜的中國娃娃做外瓶包裝的可口可樂，還是頻頻舉牌爭奪央視標王的寶潔，抑或效仿蒙牛冠名電視平民選秀活動的吉列，從產品概念、包裝設計，到營銷策劃，跨國公司針對中國消費者，采取了越來越多的本土化的“親善”舉動。他們正在把自己從某種外部嵌入元素，轉變成為與新興市場社會系統高度共振的融合力量。而最有意思的是，源自中國市場的成功創新，很有可能成為其推向全球的“最佳實踐”。

　　“放下身段”的本土化

　　現在，這種共振正在逐漸加碼。經歷了2009年美國本土業務的大幅收縮后，星巴克在全球尋找新的業務增長區域。星巴克CEO舒爾茨曾公開表示，2010年計劃在中國新開設數千家連鎖店，并希望中國能夠超過日本，成為其在北美之外最大的市場。同時，舒爾茨也期待可以將更多的中國產品帶入全球市場。

　　看好新興市場的當然不只是星巴克。為開拓印度巨大的農村洗衣粉市場，全球消費品巨頭聯合利華公司改變以往袋裝洗衣粉的層層分銷模式，轉而采取貨車下鄉的直銷模式，直接將洗衣粉灌裝給每個消費者。利用這種方式，聯合利華建立了深入印度每個村落的分銷體系。

　　波士頓咨詢的研究數據顯示，2010年，新興市場城市推動了全球60%以上的GDP增長。到2015年，這一比例將提升至67%。目前，已有717個新興市場城市的人口超過50萬，到2030年，還將有371個城市達到這一規模，而今天全球發達國家中同等規模的城市僅有240個。正是由于這些城市里中產階級的崛起，現實及潛在的需求增長不可估量，跨國公司才針對他們進行了種種悉心的本土化改造。

　　哪怕這種改造偏離了它們一直經營的經典和核心，跨國公司們也不惜放下身段，改變自身風格來適應當地習俗。比如麥當勞在印度的所有餐廳，都有一個單獨的廚房加工蔬菜品，這已經夠獨特了，為了適應當地的風俗習慣，麥當勞甚至取消了漢堡。

　　麥當勞的“低姿態”獲得了不菲的收益。在印度中央邦首府博帕爾，每天有超過10000名的顧客光顧一家新的麥當勞店，這使得這家全球快餐業的“老大”決定，2011年將在印度再新開45家店鋪。

　　可口可樂也不例外。其總裁穆塔·肯特在談到新興市場時，曾將新興市場中蘊藏的機會比作每三個月在地球上增加一個紐約。與可口可樂類似，聯合利華、高露潔、達能、百事等全球跨國企業巨頭，僅在中國、印度和印尼這三個亞洲最大的新興市場，就創造了占銷售額5%~15%的收入。

　　融入本土元素與全球推廣

　　為了更好地適應新興市場的需求特點，把握潛在的商業機會，大多數跨國公司都會采取收購本土競爭對手的方式，進入新興市場。然而不少跨國公司發現，收購完成后，這些品牌有的市場份額將會迅速縮水，甚至幾乎消失。

　　“在一、二線城市的KA賣場等主流渠道，跨國公司有傳統優勢。”尼爾森中國區零售研究總監范亦瑾在接受《第一財經日報》采訪時表示，但與本土品牌相比，不少跨國品牌在中國低線(一般指三到五線)市場的品牌宣傳、教育使用、鋪貨深度等方面則稍遜一籌。即便是可以更好地把握低線城市消費者的需求，跨國品牌也往往不如本土企業那樣能夠更靈活、更快速、更機動地調整市場和產品策略。范亦瑾說：“在新興市場的低端細分市場，當地的管理方法和對當地口味、收入的了解最能奏效。”

　　波士頓咨詢新德里辦公室合伙人Sharad Verma在報告中表示：“新興市場城市的消費者擁有特定的需求和購買模式，與發達市場消費者有很大差異——這主要是由獨特的城市環境、收入水平和文化等多種因素所導致。全球企業如果未能根據當地消費者的深入洞察開發產品和提供服務，就可能會出現‘水土不服’的風險。”

　　“本土企業是跨國公司本土化過程中學習的重要榜樣。”博蓋咨詢總經理高劍鋒告訴記者，“實際上研究優秀本土同行是他們研究本土市場的一部分。”他們主要學習和研究的是兩部分，一個是本土優秀企業的產品和業務，因為這肯定是最符合本土用戶需求的;另一部分是研究這些產品和服務是怎樣到達消費者的，也就是他們的渠道、分銷和終端。而在品牌推廣方面，跨國公司大多還沿用全球經驗。

　　可口可樂針對中國本土消費者研發的產品美汁源果粒橙及其后來的成功，就是學習了鮮橙多、康師傅、匯源等當時領先的本土果汁品牌的不少經驗。而背景是可口可樂當時正經歷從碳酸飲料市場向非碳酸飲料市場的全球轉型。

　　引領全球業務的反向創新

　　然而，對于跨國公司來說，本土化定制是擴大市場份額的要素，但也存在著一定的風險。原因就是，流水線的生產率要遠高于定制產品的生產率。規模經濟嗎，是實現低成本的關鍵所在，而如何取得標準與定制之間的平衡，成為跨國品牌在新興市場面臨的一大考驗。

　　而且，面對日漸強大的本地競爭者，一些跨國公司發現，簡單的本土化改良已經不再適用。例如開始時采取引入美國成熟技術，稍加簡單本土化改造后便適應新興國家的GE，在過去幾十年一直都運轉得非常好，這種模式甚至曾被幾乎所有的跨國公司所采用。

　　但后來GE發現，不少專為當地市場開發的產品也適于再返銷回成熟市場。比如，GE為中國設計的低價CT機。GE原有的CT機體積龐大、價格昂貴。但在中國市場，GE中國團隊發現，如果能將產品的成本再降低30%，銷量可能會增加三倍。于是，中國團隊對CT機的子系統、散熱設計、控制系統等方面做了較大的改動，一方面功能上更適應中國消費者的需求，另一方面也使新產品的售價控制在高端產品的15%以內。結果，新機器不僅在中國大受歡迎，返銷回美國市場后，這種低價的CT機也獲得了出色的市場業績。

　　“反向創新不僅有利于GE的本土化，也為GE的全球業務做出了貢獻。”此前，GE高級副總裁兼首席市場官貝思·康斯托克(Beth Comstock)接受本報記者采訪時曾表示。

　　這項被GE稱為“反向創新”(reverse innovation)的策略，最初是由美國達特茅斯大學塔克商學院全球領導力中心主任維賈伊·戈文達拉揚(Vijay Govindarajan)提出的。它的內涵包括兩個方面，一是本土化創新，即根據新興市場研發出高性價比的產品;二是將在新興市場研發的產品推向全球。

　　微軟也是“反向創新”的實踐者。根據中國消費者需求，微軟亞太研發集團研發并投入使用了新版本的Windows CE軟件產品。現在，微軟決定將其引入美歐市場。“過去，是其他國家在應用上跟隨美國市場;現在，在某些應用領域里，一些新興市場已走到美國前面。所以，微軟在中國研發產品并率先投放市場，隨后在適當時機將其引入美國和其他市場。”微軟亞太研發集團主席張亞勤此前對媒體說。

　　“中國的市場足夠大”，高劍鋒說，所以能夠支撐反向創新的成本需求，進而至少能銷到東南亞、日本、中國臺灣地區等用戶需求相似的區域。現在越來越多的跨國公司把自己的研發基地建在了中國等新興市場。甚至，新興市場正逐步成為一些目光敏銳的跨國公司的“戰略中心”。

　　“反向創新”策略的內涵包括兩個方面，一是本土化創新，即根據新興市場研發出高性價比的產品;二是將在新興市場研發的產品推向全球。

　　在中國北京，如果想喝茶，你可以去老舍茶館，當然，你也可以去星巴克。

　　去年新茶上市的時候，星巴克這家全球咖啡連鎖巨頭就開始賣起了包括碧螺春在內的九款原葉茶品。

　　除了賣茶的星巴克，無論是采用穿肚兜的中國娃娃做外瓶包裝的可口可樂，還是頻頻舉牌爭奪央視標王的寶潔，抑或效仿蒙牛冠名電視平民選秀活動的吉列，從產品概念、包裝設計，到營銷策劃，跨國公司針對中國消費者，采取了越來越多的本土化的“親善”舉動。他們正在把自己從某種外部嵌入元素，轉變成為與新興市場社會系統高度共振的融合力量。而最有意思的是，源自中國市場的成功創新，很有可能成為其推向全球的“最佳實踐”。

　　“放下身段”的本土化

　　現在，這種共振正在逐漸加碼。經歷了2009年美國本土業務的大幅收縮后，星巴克在全球尋找新的業務增長區域。星巴克CEO舒爾茨曾公開表示，2010年計劃在中國新開設數千家連鎖店，并希望中國能夠超過日本，成為其在北美之外最大的市場。同時，舒爾茨也期待可以將更多的中國產品帶入全球市場。

　　看好新興市場的當然不只是星巴克。為開拓印度巨大的農村洗衣粉市場，全球消費品巨頭聯合利華公司改變以往袋裝洗衣粉的層層分銷模式，轉而采取貨車下鄉的直銷模式，直接將洗衣粉灌裝給每個消費者。利用這種方式，聯合利華建立了深入印度每個村落的分銷體系。

　　波士頓咨詢的研究數據顯示，2010年，新興市場城市推動了全球60%以上的GDP增長。到2015年，這一比例將提升至67%。目前，已有717個新興市場城市的人口超過50萬，到2030年，還將有371個城市達到這一規模，而今天全球發達國家中同等規模的城市僅有240個。正是由于這些城市里中產階級的崛起，現實及潛在的需求增長不可估量，跨國公司才針對他們進行了種種悉心的本土化改造。

　　哪怕這種改造偏離了它們一直經營的經典和核心，跨國公司們也不惜放下身段，改變自身風格來適應當地習俗。比如麥當勞在印度的所有餐廳，都有一個單獨的廚房加工蔬菜品，這已經夠獨特了，為了適應當地的風俗習慣，麥當勞甚至取消了漢堡。

　　麥當勞的“低姿態”獲得了不菲的收益。在印度中央邦首府博帕爾，每天有超過10000名的顧客光顧一家新的麥當勞店，這使得這家全球快餐業的“老大”決定，2011年將在印度再新開45家店鋪。

　　可口可樂也不例外。其總裁穆塔·肯特在談到新興市場時，曾將新興市場中蘊藏的機會比作每三個月在地球上增加一個紐約。與可口可樂類似，聯合利華、高露潔、達能、百事等全球跨國企業巨頭，僅在中國、印度和印尼這三個亞洲最大的新興市場，就創造了占銷售額5%~15%的收入。

　　融入本土元素與全球推廣

　　為了更好地適應新興市場的需求特點，把握潛在的商業機會，大多數跨國公司都會采取收購本土競爭對手的方式，進入新興市場。然而不少跨國公司發現，收購完成后，這些品牌有的市場份額將會迅速縮水，甚至幾乎消失。

　　“在一、二線城市的KA賣場等主流渠道，跨國公司有傳統優勢。”尼爾森中國區零售研究總監范亦瑾在接受《第一財經日報》采訪時表示，但與本土品牌相比，不少跨國品牌在中國低線(一般指三到五線)市場的品牌宣傳、教育使用、鋪貨深度等方面則稍遜一籌。即便是可以更好地把握低線城市消費者的需求，跨國品牌也往往不如本土企業那樣能夠更靈活、更快速、更機動地調整市場和產品策略。范亦瑾說：“在新興市場的低端細分市場，當地的管理方法和對當地口味、收入的了解最能奏效。”

　　波士頓咨詢新德里辦公室合伙人Sharad Verma在報告中表示：“新興市場城市的消費者擁有特定的需求和購買模式，與發達市場消費者有很大差異——這主要是由獨特的城市環境、收入水平和文化等多種因素所導致。全球企業如果未能根據當地消費者的深入洞察開發產品和提供服務，就可能會出現‘水土不服’的風險。”

　　“本土企業是跨國公司本土化過程中學習的重要榜樣。”博蓋咨詢總經理高劍鋒告訴記者，“實際上研究優秀本土同行是他們研究本土市場的一部分。”他們主要學習和研究的是兩部分，一個是本土優秀企業的產品和業務，因為這肯定是最符合本土用戶需求的;另一部分是研究這些產品和服務是怎樣到達消費者的，也就是他們的渠道、分銷和終端。而在品牌推廣方面，跨國公司大多還沿用全球經驗。

　　可口可樂針對中國本土消費者研發的產品美汁源果粒橙及其后來的成功，就是學習了鮮橙多、康師傅、匯源等當時領先的本土果汁品牌的不少經驗。而背景是可口可樂當時正經歷從碳酸飲料市場向非碳酸飲料市場的全球轉型。

　　引領全球業務的反向創新

　　然而，對于跨國公司來說，本土化定制是擴大市場份額的要素，但也存在著一定的風險。原因就是，流水線的生產率要遠高于定制產品的生產率。規模經濟嗎，是實現低成本的關鍵所在，而如何取得標準與定制之間的平衡，成為跨國品牌在新興市場面臨的一大考驗。

　　而且，面對日漸強大的本地競爭者，一些跨國公司發現，簡單的本土化改良已經不再適用。例如開始時采取引入美國成熟技術，稍加簡單本土化改造后便適應新興國家的GE，在過去幾十年一直都運轉得非常好，這種模式甚至曾被幾乎所有的跨國公司所采用。

　　但后來GE發現，不少專為當地市場開發的產品也適于再返銷回成熟市場。比如，GE為中國設計的低價CT機。GE原有的CT機體積龐大、價格昂貴。但在中國市場，GE中國團隊發現，如果能將產品的成本再降低30%，銷量可能會增加三倍。于是，中國團隊對CT機的子系統、散熱設計、控制系統等方面做了較大的改動，一方面功能上更適應中國消費者的需求，另一方面也使新產品的售價控制在高端產品的15%以內。結果，新機器不僅在中國大受歡迎，返銷回美國市場后，這種低價的CT機也獲得了出色的市場業績。

　　“反向創新不僅有利于GE的本土化，也為GE的全球業務做出了貢獻。”此前，GE高級副總裁兼首席市場官貝思·康斯托克(Beth Comstock)接受本報記者采訪時曾表示。

　　這項被GE稱為“反向創新”(reverse innovation)的策略，最初是由美國達特茅斯大學塔克商學院全球領導力中心主任維賈伊·戈文達拉揚(Vijay Govindarajan)提出的。它的內涵包括兩個方面，一是本土化創新，即根據新興市場研發出高性價比的產品;二是將在新興市場研發的產品推向全球。

　　微軟也是“反向創新”的實踐者。根據中國消費者需求，微軟亞太研發集團研發并投入使用了新版本的Windows CE軟件產品。現在，微軟決定將其引入美歐市場。“過去，是其他國家在應用上跟隨美國市場;現在，在某些應用領域里，一些新興市場已走到美國前面。所以，微軟在中國研發產品并率先投放市場，隨后在適當時機將其引入美國和其他市場。”微軟亞太研發集團主席張亞勤此前對媒體說。

　　“中國的市場足夠大”，高劍鋒說，所以能夠支撐反向創新的成本需求，進而至少能銷到東南亞、日本、中國臺灣地區等用戶需求相似的區域。現在越來越多的跨國公司把自己的研發基地建在了中國等新興市場。甚至，新興市場正逐步成為一些目光敏銳的跨國公司的“戰略中心”。