“馬太效應”盡人皆知，“強者愈強，贏家通吃”的理念更是深入人心，“做強做大”、“橫行四方”成了每個企業家的夢想。

　　然而，現實是，一些企業在夢想中變得強大，一些企業在夢想中走向滅亡。

　　強大者如海爾，滅亡者如秦池。作為市場中的“弱者”，中小企業不能指望有海爾一樣的天時地利人和，但能避免成為秦池一樣的“泥足巨人”。

　　可能的選擇是，做不了“強龍”就做“地頭蛇”。

　　“地頭蛇”自覺實踐了“躲進小樓成一統”的商業理想，“地頭蛇”擅長“以已之長攻敵之短”，“地頭蛇”守著自己的一畝三分地“深挖洞，廣積糧”，“地頭蛇”耐心十足，覬覦不多，但收獲卻從來不少。

　　“地頭蛇”生存絕技之——渠道為王

　　時下，終端已成為市場交鋒的前沿與焦點。這是渠道為王的時代，搶占渠道就是占領市場高地。渠道，作為實現品牌從企業到消費者“驚險一跳”的環節，將直接決定著企業產品能跑多遠、跑多快、跑多長，也是決定品牌傳播制勝、塑造品牌力的關鍵性因素。

　　但中小企業沒有實力也沒有必要如同大品牌一樣自建營銷網絡，完全可以依托各地經銷商代理商來從事產品銷售。根據自己的實際，中小企業宜采用獨家經營的渠道政策，與經銷商進行合作，駕馭市場。

　　雪津啤酒一直以來耕耘的區域只有一個福建省加半個江西省，但卻在這狹窄的陣地上，集中了所有優勢的資源大打渠道戰，鞏固了自己“地頭蛇”的地位，雪津啤酒目前的產銷占整個福建總量的40%。

　　雪津的渠道策略包括三個部分，一是渠道“滴灌”策略，即集中兵力打造樣板市場，通過樣板市場的示范效應，以點帶面;二是渠道“捆綁”策略，雪津主張與經銷商利益共享，風險同擔的政策，培養經銷商向市場要資源，而不是向廠家要資源;三是渠道管控策略，即嚴格禁止竄貨行為，嚴禁經銷商和二批經銷同檔次的其他品牌，同時加強感情投資和培訓工作。

　　“地頭蛇”生存絕技之——區城營銷

　　致力成為“地頭蛇”的中小企業，要依賴地方市場發展下去，必須采取區城營銷戰略，即在局部地區、區城市場內鋒芒展現，成為地方性的區域品牌。

　　通過區域營銷，中小企業集中優勢兵力，在局部地區開展市場建設和促銷活動，從而有所作為。大品牌雖然有縱橫全國的實力，但不可能在每一個地區都占主導地位，必然會留下一些市場縫隙或薄弱處。而中小品牌可以利用這一點，擴大自己品牌的影響力。

　　通過區域營銷，中小企業可以得到渠道商、政府等方面的支持。中小企業是當地政府的主要納稅源之一，各地政府為了自己的GDP和地方知名度，對當地中小企業多持保護和支持的態度;另外，雖然近年來大型經銷商擴張勢頭迅猛，但畢竟成長時間不長，在區城市場內需要借助當地的中小品牌。

　　“地頭蛇”生存絕技之——競爭優勢

　　聯想穩坐國內電腦行業老大交椅，南討北伐，英勇無比，但在湖北，卻被一家叫藍星的小兄弟擋住了腳步。

　　藍星電腦被稱為“湖北IT之王”，藍星掌門人陶振躍自豪地說：“在湖北市場上，藍星提供的是PC、系統集成和軟件三大業務組成的解決方案，從這個角度上講，藍星在湖北還沒有競爭對手。”

　　陶振躍的自信是有根據的。

　　1997年，藍星以每兩個月一家的速度相繼成立了宜昌、荊州、襄樊、漢口分公司，藍星銷售網絡幾乎覆蓋整個湖北省，這樣做是因為，當時湖北的電腦產業還是典型的“省會經濟”，各個地區的客戶都到武漢來，從各種品牌中選購電腦。藍星在宜昌設立分公司，筑起了一道“防洪大壩”，把宜昌客戶攔在了宜昌，一家通吃。雖然會分流一部分武漢總公司的客戶，但全省客戶總數卻增加了。進一步奠定了藍星在湖北不可撼動的霸主地位。

　　藍星的例子告訴我們，作為“地頭蛇”不要和“強龍”比誰個子大，比的是地利人和，只要善于審時度勢，見縫插針，做深做透，就不怕“強龍”來擺尾。

　　作為“地頭蛇”，要善于利用三個區位優勢。一是審時度勢的時間優勢，即對時機的把握。本土企業往往對本地的經濟現狀和發展階段有更深刻系統的體會，能夠在把握進入市場的時機，既控制成本，又降低風險。二是扎根本地的區位優勢，區位優勢是指一個企業所處地理環境的優越性給其帶來的發展優勢。本土企業對區位優勢的理解要遠優于外國企業，更善于將區位優勢轉化為自己的比較優勢。三是本土原創的觀念優勢，即站在中國本土立場上思考問題，用東方文化的系統觀念來解決問題，而不是單純地追求與世界同步、接軌。