在中國(guó)的快餐行業(yè)，麥當(dāng)勞和肯德基是一對(duì)“歡喜冤家”，從一開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就展開競(jìng)爭(zhēng)，尤其是近幾年，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨同質(zhì)，行銷手段日益雷同，麥當(dāng)勞和肯德基之間的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)在很多城市蔓延開來，甚至在有些地方打得不亦樂乎。

　　肯德基先發(fā)制人麥當(dāng)勞后來居上麥當(dāng)勞和肯德基都是著名的國(guó)際快餐連鎖品牌，麥當(dāng)勞在全球開設(shè)的快餐連鎖餐廳達(dá)到1郾7萬家，品牌價(jià)值位居全球知名品牌榜的前十名，達(dá)到360億美元?？系禄鶆t是另外一個(gè)著名的快餐連鎖品牌，以經(jīng)營(yíng)炸雞食品為主，從屬于國(guó)際知名餐飲食品集團(tuán)：百勝集團(tuán)。

　　1987年，肯德基第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在北京前門開設(shè)了第一家肯德基快餐店，從此拉開了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的序幕，接著肯德基的連鎖店在中國(guó)的很多城市出現(xiàn)，不僅在北京、上海、廣州和天津這樣的大城市可以很容易找到肯德基餐廳，即使在比較偏遠(yuǎn)的中小城市也可以看到肯德基的身影。

　　相比之下，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)要晚一些，直到1990年麥當(dāng)勞才在深圳開設(shè)了第一家快餐店，隨后的4年間又在北京、廣州、天津、上海等城市開設(shè)了第一批快餐店。與肯德基遍地開花的戰(zhàn)略不同，麥當(dāng)勞把自己的市場(chǎng)主要集中在中國(guó)最重要的幾個(gè)大城市，如北京、上海、廣州、深圳等。在1999年，麥當(dāng)勞在中國(guó)的連鎖店數(shù)量達(dá)到370家的時(shí)候，僅在北京就有60多家，上海也有將近50家，但在全國(guó)卻只有不多的幾十個(gè)城市擁有麥當(dāng)勞餐廳，很多城市都希望麥當(dāng)勞進(jìn)駐，但謹(jǐn)慎的麥當(dāng)勞始終把自己的市場(chǎng)局限在幾個(gè)主要的大城市。直到近兩年，麥當(dāng)勞才逐漸把觸角伸到一些二線城市，像西南的成都、重慶，西北的西安、蘭州，中原的鄭州、洛陽等城市。

　　肯德基加速發(fā)展麥當(dāng)勞尾隨其后從1999年開始，肯德基在中國(guó)的開店速度明顯加快。1999年，肯德基宣布在一年的時(shí)間里，要將肯德基在北京的餐廳數(shù)量從37家增加到將近60家，逼近麥當(dāng)勞的數(shù)量。果然，一年后，肯德基在北京的餐廳數(shù)量就達(dá)到近60家，而全國(guó)的連鎖餐廳也突破了500家。到2003年1月，肯德基在中國(guó)的餐廳數(shù)量已超過800家，北京和上海的門店數(shù)量分別達(dá)到91家和90家，都已超過麥當(dāng)勞;肯德基2001年在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)額為46億元，成為舉足輕重的食品企業(yè)。雖然現(xiàn)在絕大多數(shù)城市也可以看到與肯德基為鄰的麥當(dāng)勞了，但整體而言，麥當(dāng)勞的發(fā)展速度不及肯德基。

　　盡管在國(guó)際市場(chǎng)上麥當(dāng)勞是無可爭(zhēng)議的老大，但在中國(guó)，麥當(dāng)勞似乎沒有太多的優(yōu)勢(shì)，總是跟隨在肯德基后面，無論是開店數(shù)量還是推出的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞最初在中國(guó)市場(chǎng)上主要經(jīng)營(yíng)牛肉漢堡，巨無霸、麥香雞、麥香魚、吉士漢堡都是麥當(dāng)勞多年不變的“菜譜”。隨著瘋牛病在歐洲的負(fù)面影響，牛肉制品受歡迎的程度大大下降，這也影響到麥當(dāng)勞漢堡的市場(chǎng);而肯德基的雞肉快餐卻似乎更受到中國(guó)消費(fèi)者的歡迎。于是，從1998年開始，麥當(dāng)勞針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產(chǎn)品，直接與肯德基對(duì)抗。從肯德基廣告中嘲諷的語氣，可以明顯看出肯德基對(duì)于麥當(dāng)勞的不屑。于是雙方在媒體上上演起了“炸雞”大戰(zhàn)。一邊是麥當(dāng)勞大肆推銷自己的新產(chǎn)品，并大做促銷，另一邊則是肯德基宣稱自己才是烹雞專家，嘲諷對(duì)手的不專業(yè)。

　　從1999年開始，由于雙方的產(chǎn)品日益雷同，開店的數(shù)量不斷增加，競(jìng)爭(zhēng)更加公開化。雙方總是你推出一個(gè)產(chǎn)品，對(duì)方就隨后也推出新的產(chǎn)品，你降價(jià)促銷，對(duì)方也隨即降價(jià)促銷，甚至促銷券都可以在雙方的餐廳里通用。廣告上的口水戰(zhàn)也是不絕于耳。 肯德基立足本土麥當(dāng)勞缺少創(chuàng)新肯德基之所以能夠在中國(guó)保持快速的發(fā)展勢(shì)頭，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌經(jīng)營(yíng)，肯德基不僅在中國(guó)有很多自營(yíng)餐廳，還發(fā)展了很多的特許經(jīng)營(yíng)餐廳，這使得肯德基可以保持以較快的速度在二線、三線城市發(fā)展連鎖店;另外一方面，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，隨著對(duì)中國(guó)消費(fèi)者了解程度的日益加深，也加緊了本土化的步伐，他們針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品，從海鮮湯、勁爆雞米花、中國(guó)米飯到老北京雞肉卷、嫩春雙筍，產(chǎn)品體現(xiàn)出了本地化的愿望，而這些新產(chǎn)品都是不曾在中國(guó)以外地區(qū)推出的。雖然其中有些產(chǎn)品并不成功，但可以看出，肯德基是決心融入中國(guó)飲食文化中的。 值得一提的是，肯德基的品牌傳播也多了很多本土化的痕跡，以往山德士上校的卡通形象已經(jīng)很少在廣告中出現(xiàn)，代之的是很中國(guó)化的普通家庭場(chǎng)景。2002年肯德基的電視廣告圍繞著小波一家的故事展開了一系列的生活劇，將肯德基的產(chǎn)品與小波一家的生活結(jié)合在一起，體現(xiàn)出濃濃的家庭氛圍和幽默情調(diào)，算是肯德基在廣告?zhèn)鞑シ矫娴囊淮螄L試和突破。

　　與肯德基相比，麥當(dāng)勞在全球已經(jīng)開始出現(xiàn)虧損的跡象，在拉美、日本、中東等國(guó)家關(guān)閉了175家餐廳。雖然在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的還是很紅火，但個(gè)別地區(qū)也曾經(jīng)出現(xiàn)關(guān)閉餐廳的事件，看來麥當(dāng)勞在中國(guó)開一家成功一家的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)10年來，雖然品牌號(hào)召力依然很大，在中小城市依然是最受歡迎的餐廳，但在大城市已經(jīng)不像前幾年那樣風(fēng)光了。麥當(dāng)勞一成不變的產(chǎn)品讓很多中國(guó)人開始厭倦，雖然增加了一些新產(chǎn)品，但幾乎都是跟在肯德基后面開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，即使是雞類產(chǎn)品也不如肯德基有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　消費(fèi)者逐漸認(rèn)識(shí)到高熱量產(chǎn)品對(duì)健康的不利，不像以前那樣對(duì)洋快餐情有獨(dú)鐘了。與其他國(guó)際化企業(yè)相比，麥當(dāng)勞雖然為員工提供一定的培訓(xùn)，管理也比較規(guī)范，但員工的層次普遍比較低，員工的薪酬也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不突出，隨著國(guó)內(nèi)快餐企業(yè)管理水平逐步提高，麥當(dāng)勞的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將逐漸消失。

　　雖然肯德基、麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展還將保持比較快的速度，但未來無疑將遇到更多的挑戰(zhàn)，一帆風(fēng)順的日子注定將一去不復(fù)返了。