2000年夏天,柳傳志喊出一個口號,說到2005年,聯想的營收要達到100億美元,為保證在2010年以前進入世界500強奠定基礎.

　　真被他說準了.2005年,聯想營收超過100億美元.2008年,它的名字首度出現在《Fortune》雜志全球500強企業排行榜上,盡管只是倒數第二.

　　能看到聯想集團的努力,原因是,2000年至2004年,聯想集團的營收一直在30多億美元左右波動.5年70億美元的差距,柳傳志承認是"一個很大的距離",必須制定戰略路線,定下來應該做什么和不做什么.

　　并購助推

　　當時他說了兩條路線.其一,學習國外公司,追求專精和縱深,某一領域做大,成為國際巨頭,比如英特爾、思科、戴爾、Sun等;其二,只在本土發展而把業務面做寬,從一種產品發展到多種產品,從產品業務發展到信息服務業務.

　　現在看來,這也是"技工貿"與"貿工技"的另一種說法.

　　根據當時聯想情況,他選了第二條路.從1994年起,盡管在資金、管理能力、技術水準、人力資源等方面遠不如IBM、惠普等巨頭,但是,聯想熟悉中國市場與客戶,既然主戰場在中國,那就必須發揮本土優勢.事實上,那個6年周期,聯想確實在市場上逐步占據上風.

　　但這條路充滿了波折.聯想這一過程中,橫向布局過多,多元化帶有盲目的特征.事實上,它在互聯網信息服務方面的布局最終都失敗了,導致4年過去,PC主業仍只有30億美元的營收水平.而那時,TCL、海爾均已邁入1000億元人民幣營收門檻,正朝全球500強目標沖擊.

　　不知柳傳志當時心里是否焦灼.到2004年左右,戴爾規模已是聯想10倍多,2005年營收達100億美元的目標實現起來艱難無比.

　　但2004年的一場并購,卻成就了柳傳志的預言.2004年底12.5億美元收購IBM PC業務,立刻讓聯想插上規模化翅膀.2005年,他兌現了諾言.又經過一年多整合,2007年,聯想的規模達到歷史頂點,那年營收167.8億美元,從而借此進入500強,它可是中國首個躋身全球500強的中國內地民營企業.

　　但那也是迄今為止聯想集團創造的最高紀錄了.

　　如何沖破天花板?

　　過去3年,聯想年營收一直在160多億美元上下,2010年達到166億美元,沒能創造新紀錄.它也沒有再度出現在500強名單里.這與全球經濟危機有一定關聯.但是,自從聯想借助收購一躍成為千億元俱樂部成員后,它就好像變得有些疲態了.用聯想一位前中層的話,好像失去新目標,動力比以前弱化了,老覺得自己已經是一家跨國巨頭了,心態確實不一樣.

　　這就像是一個新的拔苗助長的案例.當聯想完成收購以及整合進入中盤后,它卻開始持續虧損.其中,2008財年虧損2.26億美元,創下成立25年來最大虧損數字.

　　看上去不能全部怪經濟危機的影響.因為,同期競爭對手雖然也有一定下滑,但業績表現卻好于聯想.戴爾等對手還借并購開始朝IT服務業轉型.而宏碁則靠著上網本一舉拉開了與聯想的距離.

　　危急之下,聯想開始重組調整,此前被委以重任的海外高管開始被削權,部分則選擇辭職.而聯想本土派則走向前臺.不過,這一調整似乎沒能發揮明顯效果.龐大的聯想,似乎失去了收購IBM PC之前的靈活與果斷,它在中國市場上無往不利的模式似乎也難以推行到海外.

　　創始人柳傳志最終復出.他上任后多次坦陳,巨虧的主要原因是聯想自己在管理方面出了問題.比如,戰略不清晰、執行力度不夠.楊元慶在財報會上略帶痛苦地說,聯想戰略沒問題,但過去出名的執行力卻出現問題,必須重塑.

　　楊元慶說,這一階段落實和執行戰略的不堅決、不到位,導致聯想在金融危機中受傷比競爭對手更深.他說,戰略層面"柳總"早已考慮成熟,就是執行層面出了問題.

　　從那以后,聯想似乎開始淡化作為跨國巨頭的光環,開始重新回到柳傳志早年設立的發展方式上,那就是必須依托中國,將中國成功的經驗與模式復制到全球.

　　兩年來,聯想對于當初規模化之后的波折,似乎已經十分清醒.楊元慶談到500強時坦陳,世界500強,幾乎每年入圍最低門檻的企業,其營收都要保持百分之十幾的增長率;如果無法達到,"今年在里面,明年可能就出去了",這種單純的規模化目標不是聯想所要的,聯想必須在核心競爭力上快速縮小與巨頭們之間的差距.

　　眼下聯想正在進行著一場轉型,即以PC為依托,滲透到全球移動互聯網市場.在最近一年多的發言中,柳傳志、楊元慶已經不再將龐大的惠普、戴爾作為競爭對手,而是將蘋果作為唯一瞄準的對象.