尋找新的發(fā)展空間

　　我的人生其實經歷了很多次失敗。考大學是一次失敗，留學日本讀研究生又是一次失敗。我和板倉老師發(fā)生沖突后私逃美國的行為，無論如何都是不妥當?shù)摹５珡牧硪粋€角度講，從日本到美國的人生環(huán)境轉變，是我的主動選擇，也為我未來的職業(yè)生涯創(chuàng)造了新的契機。

　　當年和我同一屆留學日本的100名同學，大部分都選擇留日發(fā)展。絕大部分人至今還在日本的大公司里當高級雇員，還有一些人在大學里當教授。由于日本這個民族相當排外，外國人進入日本企業(yè)的管理層幾乎是不可能的事。如果我沒有選擇去美國，就很難有后來的發(fā)展機會。

　　因此，這也是一條非常重要的職場定律：當周圍人沉迷于溫飽時，你應該去發(fā)現(xiàn)新的機會所在。如果你在一家公司里感覺工作很安逸，你就需要尋找新的發(fā)展空間。

　　日本企業(yè)雖以管理規(guī)范見長，但弊病在于難以產生新的創(chuàng)意。更多的商業(yè)創(chuàng)意總是產生于美國，這就是文化的環(huán)境和氛圍所帶來的差異。到了美國以后，美國人喜歡挑戰(zhàn)、激情、創(chuàng)新，還有一點點冒險的性格，使我又獲取了這方面的長處。

　　卡拉OK計分器：我的第一項專利發(fā)明

　　7年之后的1998年，我已回到國內創(chuàng)建微軟大中華區(qū)技術支持中心。在上海的一次朋友聚會中，在場的人都輪流盡情地唱歌，每個人都毫不吝嗇地為歌者鼓掌。歌聲一完，卡拉OK的計分器就會顯示一個或高或低的分數(shù)。每逢這時，都會帶來許多笑聲。也總會有人抱怨這個計分器的評分方式有問題，沒有正確反映歌者的真實水平。更可惡的是，沒有一個人能得到85以上的高分。

　　為了給這部受冤的機器“平反”，平時不怎么唱歌的我，“自信”地走到了演唱臺，“深情”地演繹了一首自己熟悉的歌曲。起初的掌聲不過是象征性的捧場，但等我一曲歌畢，掌聲熱烈了許多，還夾雜著情不自禁的驚訝聲。只見顯示屏上出現(xiàn)了當晚前所未有的高分—93分！這讓我有些得意，這得意不僅是因為機器上的數(shù)字，更因為我的朋友們還不知道卡拉OK計分器的發(fā)明者就是我。

　　日本是卡拉OK的發(fā)源地。卡拉在日語中的意思是空，OK是日文交響樂的縮略語，意即有一個看不見的交響樂團在后面伴奏。我在日本和美國時都愛唱卡拉OK，我的專業(yè)又是語音信號處理，便自然而然有了做卡拉OK計分器的靈感。

　　開始時，我只是想隨便做個小東西玩玩。我以自己的歌聲作為評分標準，感覺唱得很好就調到90分以上，唱得不錯就調在60分、70分，很糟糕就是50分以下。（后來我向朋友們總結唱卡拉OK得高分的訣竅：只需在KTV里模仿唐駿的聲音即可。如果你沒聽過我唱歌，第一，讓麥克風離嘴越近越好；第二，唱的時候，尾音稍拖長一點；第三，我的機器很在乎歌者是不是用情在唱，如果投入感情，聲調跌宕起伏，一定會得高分。）

　　誰知幾個朋友來試過后，都說這計分器既有趣又精準，很有商業(yè)價值。他們對一臺機器竟然能給人的歌聲打分十分驚奇，自然對于分數(shù)的準確性要求不會太高。

　　可是我那時每月的獎學金只有800美元，一無資金，二無品牌，要把發(fā)明開發(fā)成產品談何容易。我唯一能想到的辦法就是把這項技術賣給別人。當時卡拉OK機市場占有率最高的公司是日本先鋒公司，第二名是韓國三星公司。但兩者的市場份額相差10倍以上。我因為有在日本留學的背景，本想把這項專利賣給先鋒公司，誰料想他們絲毫不感興趣。正好我認識一個韓國朋友，他認識三星美國分公司的人。

　　那時候三星公司的國際知名度還很低。當我向三星公司的人陳述我的這套理念之后，他們覺得這個想法非常好。不過他們強調，卡拉OK機上多這么一個功能，用戶并不會因此多付錢。我沒有經驗，一聽覺得挺對。他們提出以8萬美元買斷我的專利，我的心理價位是3萬美元，所以我就對他們說：“其實中國人對錢并不是太在乎，我在乎的是我的技術可以得到應用。”于是我們達成了協(xié)議。

　　我拿到這筆錢內心異常激動。窮學生一下子變成了8萬富翁！

　　商業(yè)模式的重要性：我與比爾·蓋茨的差距

　　后來我才知道，三星公司當時處境艱難，卻因為拿到了我這項專利，卡拉OK機的市場份額從2% 左右漲到10%以上。更重要的是，它把專利使用權又賣給先鋒公司，光第一筆專利使用費就要了500萬美元。而且以后先鋒公司在自己的每臺機器上使用一次專利，還要另付3美元！

　　這種商業(yè)模式也正是當年微軟初創(chuàng)時的成功之處。1994年初，微軟公司推出了著名的Windows操作系統(tǒng)，那時比爾·蓋茨已經成為全球首富，是各大雜志封面的常客。我便去研究蓋茨的商業(yè)模式。我這才發(fā)現(xiàn)，20世紀70年代后半段，當微軟公司剛起步時，蓋茨并沒有像我那樣把它的MS-DOS操作系統(tǒng)整個產品賣給IBM公司，而是只出售了產品的使用許可證，這樣便可以長期從對方獲得收益。

　　這就是我與比爾·蓋茨在初創(chuàng)業(yè)時商業(yè)思維上的差距。這件事給我上了深刻而生動的一課，促使我由“做學問”向“做企業(yè)”轉變。

　　1992年，伴隨卡拉OK計分器專利費的到賬，我又迎來了第二個喜訊—在經歷了長達一年多的簽證失敗后，小蘭終于簽證成功，來美國和我團聚了。

　　這期間，我們倆甚至擔心會永遠見不了面。因為我的學生簽證雖然是無限期的，但一旦離開美國就會失效。我回不去日本，她也來不了美國。為此事，小蘭經常在越洋電話里失聲痛哭。我甚至一度有離開美國去加拿大移民的想法，這樣小蘭簽證比較容易成功。誰知1992年4月1日愚人節(jié)，她又一次去名古屋的美國領事館辦簽證，當時就簽給她了。她立刻給我打來電話，我激動得無以言表。

　　之前我和別人合租一套三室一廳的房子。夫人來了之后，我們搬家去了一家位于好萊塢山上的酒店式公寓，每月租金1200美元。這在留學生中是一種無法想象的奢侈行為，周圍人都難以理解。但對于我來說，這是對我和小蘭一年多來備受煎熬的日子的一種補償。

　　住所周圍環(huán)繞著好萊塢著名的電影公司，公寓里時常進出一些三四流演員。他們來好萊塢拍電影，往往在這里一住就是一兩個月。偶爾我去公寓附近的街頭籃球場打球，和我打籃球的人后來又會出現(xiàn)在新上映的電影里，那種感覺十分有趣。

　　住進“豪宅”之后，我又買了“香車”。一輛嶄新的日本產馬自達323，花了1萬美元整。我是個非常念舊的人。后來我進入微軟，又買了更好的新車，我就把它擱進家里的車庫好好地保養(yǎng)著。我太太一直讓我賣掉它，我就是不賣。日本車性能很好，隨時上路沒有一點問題。更重要的是我對它有感情。這輛車最后脫手的時間是在2005年。

　　五手車也升值：創(chuàng)業(yè)時期強勢的重要性

　　買馬自達之前的一年，我開的是一輛600美元買來的“五手車”。新車買好后，舊車打算賣掉，不然是種資源浪費。我花了5美元請一個墨西哥人將車洗了，照片一拍貼在學校的走廊里。廣告上的話寫得很簡單：車很好，價格面談。來了一個美國人，想買這車。我說：車的性能非常好，只是因為有了新車才賣掉。我讓他拿回去先開三個月，不用交錢，如果覺得好回來交錢，覺得不好就把車送回來。首先在氣勢上就把他壓住。他從沒聽說過這種賣車方式，哪有用三個月還不用付錢，性能一定很過關，不然我不會這么自信。他試開了一圈回來說車真的不錯，不好意思開價。我說盡管開價好了，我不會還價。他開了一個價，900美元。不錯啊，“五手車”開了一年居然升值50%。雖然這只是一件小事，但也可以看出：

　　在創(chuàng)業(yè)時，強勢有時很重要。而且務必記住，價格永遠不是一家企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)永遠應該強調的是自己的產品質量。  

　　有好創(chuàng)意就等于能創(chuàng)業(yè)嗎?

　　無論你多么勤快地給 Sam 清洗,你的那只90磅重的金毛獵犬仍然會散發(fā)出臭味.于是一種念頭在你的腦海中油然而生:狗用香水!你迅速在網上進行了搜索,發(fā)現(xiàn)美國5000萬個狗主人每年共在他們的愛犬身上花費430億美元.Sam 不會是唯一一只有異味的狗,因此你的想法肯定錯不了.你甚至為它取個名字:Furry Fragrances 或者是 Eau de Puppe.

　　我們都碰到過這種情況:正當我們喝著早餐咖啡,讀著商業(yè)版新聞,為我們的愛犬洗澡的時候,一個關于將改變世界的新發(fā)明或新服務的想法突然閃過腦際,回過頭來想一想你的這個"好主意"是否能真正轉變?yōu)橐粯顿嶅X的生意.

　　你需要考慮的第一個問題是:你的價值主張是否具有吸引力?有一點是亙古不變的:只有當你能夠說服人們以高于成本的價格為你的產品或服務付錢的時候,好的想法才能成就一番大事業(yè).你認為這個世界需要新的狗用香水并不意味著其他所有人都這么想.即便他們認同你的想法,那也需要他們愿意以高于你所需成本的價格購買才行.

　　你不必制定一份90頁的商業(yè)計劃來詮釋你的價值主張.事實上,你應該能夠用簡短的幾句話將其表達出來.如果連你自己都說不出你的產品好在哪里,那就更不要說你的消費者了.

　　哈佛商學院 (Harvard Business School) 企業(yè)管理學教授 Toby Stuart 說,剛起步的企業(yè)家的另一個通病在于"高估他們的創(chuàng)意".換言之:如果你想到了這點,那么其他人可能也已經想到了.

　　下一個問題是:你的新產品或服務有足夠大的市場嗎?專業(yè)的投資者(如風險資本家)不希望在發(fā)展?jié)摿τ邢薜墓旧砩贤顿Y,即便這樣的公司有可能盈利.此外,永遠不要寄希望于創(chuàng)造一個全新的市場,因為這個市場之所以還不存在定有它自己的道理.但反過來說,要警惕爭奪龐大市場中"一小塊蛋糕"帶來的誘惑.寵物用品430億美元的市場聽起來似乎大有可為,但這并不意味著人們在狗用香水上投入的金錢足以支撐一家獨立企業(yè)的生存發(fā)展.

　　總部位于圣迭戈的風險投資公司 Oaktree Ventures 首席執(zhí)行官 John De Puy 建議,創(chuàng)業(yè)者應當著眼于爭取利基市場25%至40%的份額,而不是在巨大的全球市場中爭奪1%至2%的份額."界定與支配,"他說."這正是秘訣所在."

　　在你能夠支配市場之前,你必須擁有足夠的發(fā)展資金."大多數(shù)企業(yè)未能做到這一點就是因為它們缺少資本,"De Puy 說.這里的關鍵是誠實:無論你認為你需要多少資金才能將你的產品推向市場,都應留有一個緩沖余地.對于可能--估計是將--需要更長時間調整的技術含量高的產品,則留有的余地應更大.

　　如果你無法獲得充分的產品開發(fā)和推廣資金--這在如今的經濟環(huán)境下絕非易事--市場或許會給你"上上一課".斯坦福大學商學院 (Stanford Graduate School of Business) 創(chuàng)業(yè)研究中心 (Center for Entrepreneurial Studies) 主任 Charles Holloway 表示:"在你努力獲得資金之前,你無法真正知道你是否擁有創(chuàng)業(yè)機會."

　　但千萬不要在雛形階段停止分析.經久不衰的企業(yè)需要可持續(xù)的競爭優(yōu)勢.你的企業(yè)有什么競爭優(yōu)勢呢?如果是技術,你能夠獲得專利嗎?如果是一種商品,你能夠為它打響名號嗎?當然,你可以將你初具雛形的技術出售或者對其進行授權,把如何從中獲利的難題丟給其他人,但你愿意下這個賭注嗎?

　　如果你仍然對你掌握著真正的創(chuàng)業(yè)機會深信不疑,那么問自己最后一個問題:你愿意為此付出多少努力?美國勞動統(tǒng)計局 (Bureau of Labor Statistics) 的最新數(shù)據(jù)顯示,僅三分之二新企業(yè)的維持時間達到了兩年,而只有44%持續(xù)了四年--這僅僅是維持生存而已,而并非獲得成功.

　　最重要的是:如果你還未準備好為了你絕妙的創(chuàng)想付出一切(并且隨后真的付出一部分),Sam 的氣味如何或許就不那么重要了.