海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官 張瑞敏

　　星期六并不是海爾集團(tuán)的工作日，但是，最近一段時間，每個星期六的上午，都是管理層開干部會的時間。這可不是走過場的干部會，身為海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官，張瑞敏手里那把無形的鐵錘總會在這個時候掄起來，而且，不留情面。

　　干部會上，張瑞敏時常掛在嘴邊的，是美國作家杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)寫的一本書《第三次工業(yè)革命》。在他看來，至少在目前，全世界所有企業(yè)的生死存亡都取決于書中所描述的第三次工業(yè)革命。“如果跟不上或者被第三次工業(yè)革命所拋棄，”張瑞敏說：“我覺得可能不是‘危’的問題，那是萬劫不復(fù)。”他希望他的下屬們都和他一樣，“做好準(zhǔn)備，迎接它的到來”。但是，他發(fā)現(xiàn)自己有點(diǎn)孤單。

　　“唉，這是一個比較大的問題。那怎么辦呢？”張瑞敏有點(diǎn)苦澀地笑了一下。“我不是說我就多么先進(jìn)，多么超前。這是企業(yè)文化里面的一個悖論，把一種文化深入人心之后，你再來改反而成了一個非常大的麻煩了。”

　　有人覺得書里面說的不必當(dāng)真，也有人認(rèn)為，第三次工業(yè)革命太過遙遠(yuǎn)。當(dāng)張瑞敏掄起鐵錘砸向海爾過去的管理流程，要用一個倒三角的“人單合一”模式重塑海爾的時候，他遇到了意想不到的阻力。“我可以說一開始都是比較排斥。（大家都覺得）你干得好好的又這么做了，怎么辦呀？”張瑞敏坦率地說。

　　張瑞敏用他最近看到的一家美國公司的報道來印證他的觀點(diǎn)。這家公司是海爾的競爭對手之一：GE。GE把洗衣機(jī)和熱泵式熱水器的生產(chǎn)線從中國遷回了美國路易斯維爾。GE工會主席對媒體說，過去他們的熱泵式熱水器在美國要賣1,599美元，但是遷回美國本土之后，只賣1,200~1,300美元，降幅超過了20%。按照GE的說法，原因在于他們采用了全流程參與的管理模式。所謂全流程參與，就是包括用戶和最基層的工人在內(nèi)的所有員工，大家共同來看用戶到底要的是什么東西。“這就是個性化制造。”張瑞敏說：“但是在中國，你做不到這一點(diǎn)。”

　　“現(xiàn)在看來，（第三次工業(yè)革命）不是一個遙遙無期的事兒。”張瑞敏說：“另外一個，智能化生產(chǎn)，大幅降低成本，這對企業(yè)的挑戰(zhàn)確實是太大了。再進(jìn)一步，也不是遙遙無期的，就是3D。”

　　危機(jī)并不只眷顧海爾一家，“中國的企業(yè)習(xí)慣于大規(guī)模制造，而且是從大規(guī)模制造發(fā)展起來的。”張瑞敏相信，在第三次工業(yè)革命中，“大規(guī)模制造的工廠面臨的挑戰(zhàn)，很可能你就會解體。”

　　張瑞敏最近在抓的是“單”的問題。這是海爾“人單合一”管理理念中的基礎(chǔ)術(shù)語之一。“在我們這兒說的單，就是你的用戶是誰。”張瑞敏說。為什么要抓“單”的問題呢？過去的管理體系改變之后，一些管理者的“單”反倒不清楚了。而所謂把每個人的“單”弄清楚，就是“誰負(fù)責(zé)這個用戶，倒過來我在內(nèi)部能找到誰”。把“單”弄清楚之后，就有了“人單酬”這個說法。就是說，包括管理者在內(nèi)的所有員工，他的薪酬都要和他的“單”掛鉤。“我們現(xiàn)在要做的就是不要職務(wù)酬，而是一定要‘人單酬’。”張瑞敏說：“這對全世界的公司都是非常大的挑戰(zhàn)。”

　　張瑞敏想砸掉的是職務(wù)酬，而且是管理層的職務(wù)酬。他的鐵錘遇到的阻力可以想象有多大。張瑞敏并不避諱這一點(diǎn)，“做著做著又回來了，做著做著又回來了。”張瑞敏說：“簡單說我覺得就是一個試錯的過程。不停地在試錯，這個太麻煩。”這個大麻煩不是現(xiàn)在才困擾張瑞敏的，而是有很多年了。

　　這么多年，張瑞敏最擔(dān)心的就是海爾患上“大企業(yè)病”。在他看來，大企業(yè)病的主要癥狀就是“內(nèi)部階層固化了”。而他想要的，是一個“靈敏”并且“充滿活力”的海爾，“每一個人都要為自己創(chuàng)造的價值去負(fù)責(zé)”，并且，永遠(yuǎn)如此。“企業(yè)最不可行的，就是像政府一樣，由上級來任免下級，這是最可怕的。現(xiàn)在，我們等于是市場在任免。”張瑞敏說：“我認(rèn)為從本質(zhì)上來講，這個模式是一定會行的。”

　　雖然張瑞敏的鐵錘有無情的一面，但他的“人單合一”模式也受到很多員工的歡迎。可是，讓他覺得困難的是，“一年以前我們做好的，可是現(xiàn)在又回潮了。原因在什么地方，原因在于組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)一層層有點(diǎn)固化了，現(xiàn)在一下子把它打破，大家從理智和潛意識當(dāng)中是抗拒的。”

　　有一位原本負(fù)責(zé)全國市場的總監(jiān)，實行“人單酬”、機(jī)構(gòu)扁平化之后，他向張瑞敏抱怨說沒法向家人交代。因為妻子問他“你是犯了錯了還是怎么回事？怎么就到了最低層了呢？”事實是，他并沒有犯錯，但是讓妻子理解董事長的“人單合一”，也不太容易。

　　除了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整讓管理層覺得失落，還有一重抗拒，來自最現(xiàn)實的問題——工資。過去，不管干得怎么樣，管理層的干部都可以拿到自己的職務(wù)工資，但是實行“人單酬”之后，有的時候就不一定能拿到那么多。“這是一個比較難辦、比較大的問題。”張瑞敏說。

　　但是，無論是管理層的排斥心理，還是不斷試錯帶來的麻煩，對張瑞敏來說，這些都不是最棘手的。作為海爾集團(tuán)的最高決策者，張瑞敏要挑戰(zhàn)的是一個“永恒的難題”：他想打造出一張有觸覺的網(wǎng)，和用戶那張網(wǎng)結(jié)合在一起。用戶的需求在不斷地變化，因此，用戶那張網(wǎng)是動態(tài)的。張瑞敏認(rèn)為，在理想狀態(tài)下，他手里那張網(wǎng)也是動態(tài)的。“動態(tài)的不是接觸用戶的那個人，而是圍繞這個人所有的系統(tǒng)都要動起來。這個其實非常難。”張瑞敏說。

　　這個哥德巴赫猜想般的難題，并沒能讓張瑞敏退卻。不過，在理解他的做法之前，我們還需要對張瑞敏的管理思想有更多的了解。

　　在上一個周六的干部會上，張瑞敏和管理層討論的焦點(diǎn)是“預(yù)實零差距”。要理解這個在外人看來很奇怪的字眼，先要弄明白張瑞敏管理方法庫里的另一個術(shù)語“自主經(jīng)營體”，這是一個在海爾盡人皆知的詞。

　　在海爾的組織結(jié)構(gòu)里，自主經(jīng)營體是一個最基本的單位。比如，負(fù)責(zé)一個縣的應(yīng)該是7個人的團(tuán)隊，這7個人的團(tuán)隊就是一個自主經(jīng)營體，也就是說，“這個縣交給你了”。如果這個縣有100萬人口，“好了，我們要按30%算，你至少要爭取30%的用戶，或者說你能粘住30%的客戶。”在海爾的內(nèi)部刊物《海爾人》上，每期都有本賽季先進(jìn)經(jīng)營體的名單，上面有先進(jìn)經(jīng)營體的名稱、經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人和上榜次數(shù)。負(fù)責(zé)人的名字后面那一欄里，飄動的紅旗表示他是一名黨員。在張瑞敏的市場版圖上，和縣相當(dāng)?shù)摹⑿枰フ嫉牧硪粋€市場單位是社區(qū)。

　　有了自主經(jīng)營體，怎么讓它能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)呢？這個機(jī)制就是張瑞敏發(fā)明的“預(yù)實零差距”。

　　在市場一線去創(chuàng)造用戶資源的自主經(jīng)營體，是一頭。另一頭是原來的職能部門，比如財務(wù)部門、技術(shù)支持部門和人事部門。“他們的直接客戶是誰呢，并不很清楚。所以我們現(xiàn)在就是把這個清晰起來。”

   　清晰起來的方法，就是后者和自主經(jīng)營體共同制定一個預(yù)案，這就是“預(yù)”，“實”就是實際情況。比如，原來“預(yù)”是創(chuàng)造20萬用戶。“實”呢，實際創(chuàng)造出20萬用戶，這就實現(xiàn)了“預(yù)實零差距”。在海爾，預(yù)案必須做到三年滾動，也就是說，2012年的績效來自于2010年的預(yù)案。為了達(dá)到張瑞敏“零差距”的目標(biāo)，“預(yù)”和“實”之間清算的時間單位是天，用海爾人的話說就是“精確到了日清”。

　　“預(yù)實零差距”對管理者的要求是：“你原來是指揮和控制員工的，你現(xiàn)在變成支持員工了。支持什么呢？支持他的預(yù)算，能完成、能落地。”這是張瑞敏對他的管理團(tuán)隊的新要求。“預(yù)實零差距”的有力執(zhí)行，也確保了“人單酬”的推行。“既然你是管理者，你自己的單，你的市場應(yīng)該很清晰。你的薪酬要和它掛鉤。”

　　雖然困難重重，但是張瑞敏認(rèn)為除了“人單合一”這條路之外，“沒有別的辦法”。這條路是克服大企業(yè)病的必經(jīng)之路，也是服務(wù)于用戶的唯一途徑。“用戶個性化需求不是過去你想象的，他實實在在擺在這兒。”

　　企業(yè)管理界曾經(jīng)一度非常推崇豐田模式，認(rèn)為豐田模式要比美國的通用汽車好，因為豐田的管理層級是5層，而通用汽車有14層。但是，中國的張瑞敏一層都不要。他要讓海爾變成一個平臺，讓每一個海爾人“都能發(fā)揮出自己的才能來”。

　　“企業(yè)往往會給人一種感覺，你進(jìn)來之后就沒有你的自由了。”張瑞敏說：“其實我覺得這個思維還停留在最初的物本管理的思想，也就是說，人是機(jī)器的從屬。”有一次，一位員工得到一個獎勵，他卻說：“我不要這個錢了，你能不能在更大的范圍里面表揚(yáng)我一次”。這件事給了張瑞敏很大的觸動。“這是人的人性。每個人都希望得到別人的尊重。如果生產(chǎn)線轉(zhuǎn)多快你跟著轉(zhuǎn)多快，轉(zhuǎn)下來就是你完成任務(wù)，那不是人性本身的東西。”

　　到目前為止，張瑞敏對“人單合一”還是挺滿意的。自主經(jīng)營體不僅為海爾創(chuàng)造了用戶資源，也是海爾利潤的保證。“現(xiàn)在，利潤的單位就變成了自主經(jīng)營體。”張瑞敏說：“我覺得整個利潤的增長反而比較有保障。”今年上半年，海爾集團(tuán)的利潤增長約為20%，而行業(yè)的平均增幅是9.5%。在他看來，原因就是“每個人都在關(guān)注自己的利潤。超過平均利潤那一塊，這是你的價值。你體現(xiàn)的利潤越高，你的價值越高。”

　　“人單合一”模式的施行不僅在國內(nèi)遇到不小的阻力，當(dāng)張瑞敏把他的思想移植到海外市場的時候，也遇到了麻煩。甚至有員工用當(dāng)?shù)氐姆蓙矸磳@一政策。比如，在年功序列制和終身雇傭制根深蒂固的日本。去年10月，海爾與日本三洋電機(jī)簽訂協(xié)議，收購三洋電機(jī)在日本和東南亞的白色家電業(yè)務(wù)。

　　一開始推行的時候，日本有的員工拒絕與公司簽合同。日方管理人員說，按照日本的法律，你必須付我一年的工資和4個月的獎金。“我家里的生活，所有的開銷全照著16個月做的預(yù)算。你現(xiàn)在叫我人單合一，萬一我做不上去，這4個月沒有了，我的家庭生活怎么過？”他們這樣向中方抱怨。“有些不通的先放在那兒，通的呢，先做起來。”張瑞敏說：“我們慢慢地給他們做工作。現(xiàn)在，慢慢地接受了。”根據(jù)全球市場研究機(jī)構(gòu)GFK發(fā)布的數(shù)據(jù)，海爾集團(tuán)在日本的兩個品牌——海爾、亞科雅的合計市場份額躋身前五。其中，海爾洗衣機(jī)市場份額排名第三，緊隨日立、松下；冰箱份額排名第四。

　　在張瑞敏的“人單合一”模式里，我沒有看到研發(fā)的蹤影。張瑞敏回應(yīng)說“世界就是一個研發(fā)部”。過去人們腦海中那種自主研發(fā)的思路，也是他的鐵錘要破壞掉的東西。他甚至對有人曾經(jīng)羨慕地稱贊他“真舍得花錢”的評價表示不屑。

　　張瑞敏曾經(jīng)去過美國麻省理工學(xué)院，和那里的教授們談了他對洗衣機(jī)的真實想法。“沒人想要一個這么大的家伙搬到家里去，人家只是想要一件干凈的衣服。如果你能把衣服搞干凈了，我為什么要這么個大家伙。”海爾已經(jīng)有一款不要洗衣粉的洗衣機(jī)了，“那可不可以不用水呢？”他的想法贏得了聽眾的認(rèn)可。在張瑞敏看來，這樣的基礎(chǔ)研究就應(yīng)該交給世界頂級研究機(jī)構(gòu)去做。過去那種“關(guān)起門來搞，震驚四海，所有的好處獨(dú)得”的模式，“沒有什么可能。”海爾在全球的5大研發(fā)中心，都是這個思路。

　 在海爾的科技生活館，解說員會熱情地向你介紹他們的“無尾電器”。所謂“無尾”，就是沒有了電源線。海爾作為中國唯一的企業(yè)，是國際無尾聯(lián)盟的成員。聯(lián)盟的運(yùn)作方法是，由會員出錢向?qū)＠乩锩嫱秾＠５燃夹g(shù)成熟變成市場標(biāo)準(zhǔn)，其他的廠家使用專利的時候要向無尾聯(lián)盟付費(fèi)，而會員有資格共享這筆費(fèi)用。如果這個聯(lián)盟失敗，風(fēng)險則是大家共擔(dān)。“為什么一定是我自己搞好了我自己獨(dú)吞呢？”張瑞敏問道：“這個真是我非常大的一個轉(zhuǎn)變。”

　　張瑞敏反復(fù)強(qiáng)調(diào)熊彼特的“破壞性創(chuàng)新”。他期待著海爾也能推出這種顛覆性的產(chǎn)品，但是他不太愿意透露是洗衣機(jī)、冰箱還是其他的產(chǎn)品，只是籠統(tǒng)地說“都在做，但是我現(xiàn)在不知道哪一個能先突破。”他相信，“如果搞出來，那是真正意義上的引領(lǐng)。”他毫不掩飾地說：“最好能達(dá)到蘋果那樣，那個才叫引領(lǐng)。”

　　在全球經(jīng)濟(jì)低迷的背影下，很難有人能獨(dú)善其身。即便如此，海爾集團(tuán)去年的營業(yè)額達(dá)到了1,509億元，同比增長11%；利潤為75.2億元，總比增長21%。“我們比別人要好，原因在什么地方呢？主要兩條。”張瑞敏說。第一條是零庫存下的持續(xù)經(jīng)營。

　　在他看來，所有被經(jīng)濟(jì)危機(jī)困擾的企業(yè)，無一例外都是被庫存和應(yīng)收賬款拖垮的。“庫存太大，經(jīng)濟(jì)危機(jī)一來，你有什么辦法？只能把它賤賣，賤賣之后，更加難以為繼。第二，應(yīng)收賬款收不回來，資金鏈斷掉。沒有資金鏈，你沒法運(yùn)作。就是這么個循環(huán)。”因此，從十年前開始，張瑞敏就提出來零庫存和零應(yīng)收的目標(biāo)。“這是永恒的主題。”張瑞敏說：“一個庫存一個應(yīng)收，你解決不了，只要一來經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)肯定完蛋。”

　　能讓海爾度過危機(jī)的第二條是堅持不懈的品牌戰(zhàn)略。“很多企業(yè)不做這件事。為什么不做？創(chuàng)品牌自己要賠錢。”海爾在美國的分公司，經(jīng)過8年的培育期，“咬著牙做下來”。而那些做貼牌的企業(yè)遇到金融危機(jī)“也會很難辦”。

　　前幾天的干部會上，張瑞敏想到了一個新辦法來讓自己不再孤單。除了和往常一樣會有中高層管理者參加，他還會邀請一個成功的樣板來參加這個干部會。所謂樣板，就是“大家覺得不行，或者很難做，但是他們已經(jīng)做了，而且變得比較可操作。”但是，這些人可能只是基層的普通員工。

　　“我自己的理想就是希望能夠打造這么一種文化，永遠(yuǎn)不固步自封，永遠(yuǎn)不斷挑戰(zhàn)自我、改變自我，跟上這個時代的發(fā)展，這是我們永遠(yuǎn)追求的一個目標(biāo)。”

　　也許，我們看到的只是張瑞敏的背影和他身后的腳印，他在荊棘中前行的步伐從來不曾停止。

　　張瑞敏訪談錄

　　張瑞敏難得地打開話匣子，一一點(diǎn)評國際競爭對手。他甚至大度地回答了“接班人”這個敏感話題。

　　問：張首席，請問您怎么評價蘋果的成功？

　　答：喬布斯確實是一位偉人。但是蘋果的成功，從某種意義上說，不是技術(shù)的開發(fā)，而是用戶體驗的開發(fā)。很多企業(yè)，包括我們海爾在內(nèi)，過去有一個誤區(qū)，喜歡用那種用戶問卷，給你列出很多選項、你打一個勾什么的。其實，這是有問題的。就像德魯克所說的，創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造顧客。所以，你怎么能找到用戶想要又說不出來，但是你一拿出來他就眼前一亮的這個東西，（這是最重要的）。我覺得他跟上了時代的步伐，把時代的發(fā)展跟用戶的需求結(jié)合到一起去了。當(dāng)然，這是我個人的看法。

　　我對喬布斯的評價是，你可以不喜歡喬布斯，但是你不能繞過他，因為他改變了世界。

　　大家都在問為什么中國出不了喬布斯，您怎么看？

　　我個人認(rèn)為主要的原因就是缺少創(chuàng)新的文化和創(chuàng)新的機(jī)制。你比方說，在中國，很少聽到創(chuàng)新的觀點(diǎn)和文化，（有誰）不顧一切、打破世俗的東西來突破、來創(chuàng)新，這種東西宣傳的太少。更多的是誰投資了什么或者搞個什么企業(yè)，多大的規(guī)模。這個不一定和創(chuàng)新有關(guān)系。

　　再一個就是創(chuàng)新的機(jī)制。在中國，這個問題應(yīng)該很好地解決。比方說，你費(fèi)了很大的勁兒搞了一個專利，別人輕易就給你山寨了。但是，你找他又找不著，他和你捉迷藏。所以，在這種環(huán)境下，做到喬布斯這樣，很難。在中國，沒有這么一種氛圍和機(jī)制，孤零零地出來一個喬布斯，不大可能冒出這么一個人來。

　您有沒有那種期待，一個陌生的男孩拿著一款很新鮮的產(chǎn)品來找您，說張總，您看我的產(chǎn)品，我就是中國下一個喬布斯？

　　假定會有這么個人找到我，我會找我下面相關(guān)的自主經(jīng)營體，你為什么沒有發(fā)現(xiàn)呢？為什么他直接來找我而不是你找他呢？我非常佩服喬布斯，但是，我認(rèn)為在企業(yè)里面靠個人英雄主義，很難長久。

　　您怎么評價三星電子的成功？在今年的《財富》世界500強(qiáng)上，三星電子第一次超過美國GE，成為全世界最大的科技企業(yè)？

　　三星電子最主要的就是把人放在第一位。大概是90年代，李健熙的說法就是，挖到世界級的人才是三星的任務(wù)，而且他認(rèn)為我挖到一個合適的人，他能頂我們一萬人，甚至十萬人。我們也很清楚，有的時候，他為了挖到一個人，不惜一切代價。這可能對三星電子的爆炸性增長，起到非常大的作用。我沒有怎么更多的仔細(xì)研究。

　　我們知道，索尼公司已經(jīng)連續(xù)四年虧損，松下和夏普今年開始裁員，您怎么看待日本家電企業(yè)的衰落和韓國家電企業(yè)的崛起？

　　所有中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，學(xué)習(xí)的榜樣就是日本企業(yè)。現(xiàn)在，日本企業(yè)遇到了一些問題，我個人覺得，主要原因在于他的管理模式?jīng)]有與時俱進(jìn)，比如說年功序列工資。過去，我們都覺得日本的年功序列工資很好，員工都以公司為家。但是，這么多年之后，它變成一個比較消極的東西了。為什么這么說呢，就是咱們剛才說的，固化了。最近，我看到一條新聞，松下打算把總部的7,000人一下子減到150人。這不大像一般的日本企業(yè)，日本企業(yè)沒有敢這么做的。他們敢這么做，我覺得日本企業(yè)還是很厲害的。

　　您平常用蘋果和三星的產(chǎn)品嗎？

　　我個人？我不去管，我們有專門的部門去管。

　　您剛才講到，現(xiàn)在有不少歐洲的企業(yè)跑來找您。并購歐洲的企業(yè)是不是一個很好的機(jī)會？

　　如果你并購一個企業(yè)，你想要什么呢？其實，你就要兩樣?xùn)|西：第一，研發(fā)資源，第二，用戶資源。但是，評估下來，這個企業(yè)可能不一定符合你的要求。有一個企業(yè)來和我們談，我們說先看你的研發(fā)資源。一看，專利非常非常多。但是，這些專利里面哪些可以轉(zhuǎn)化為商品？沒有。因為你會看到，這些專利已經(jīng)很長時間了，還在他這兒。用戶資源，實際上，他的銷售往往是交給當(dāng)?shù)氐拇筮B鎖或者商店去賣。在某種意義上，他沒有用戶資源。如果這兩點(diǎn)都沒有，你把它買下來，剩下的全是那些工資非常高的勞動力，這不符合我們的要求。研發(fā)資源和用戶資源這才是第一位的。

　　其實，真的像德魯克所說，合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個經(jīng)濟(jì)成就目標(biāo)，而不是一個體積目標(biāo)。

　　當(dāng)初您曾打算收購GE的家電部門，后來您為什么放棄了？

　　我們原來有這種想法，當(dāng)時也研究了很多，最后放棄了。放棄的主要原因，簡單地說，算的是經(jīng)濟(jì)賬。它當(dāng)時的價錢挺高的。而且，沒有感到他有什么引領(lǐng)潮流和整個行業(yè)的技術(shù)。當(dāng)然，也許他有，但是市場上沒有看到。GE最好的就是六西格瑪管理，使得他的成本壓得非常低。但是，很難辦的第一它是上市公司，家電是其中一部分，怎么切割？還有一個很難辦的就是信息化。它的信息化是個大系統(tǒng)，你把家電這塊拿出來，怎么切割？當(dāng)時考慮了很多問題，前前后后大概花了半年的時間。最后覺得要這么多資金，權(quán)衡再三，覺得和我們的發(fā)展目標(biāo)不一致。

現(xiàn)在來看，您覺得當(dāng)初這個決定正確嗎？您后悔過嗎？畢竟如果您收購了這塊業(yè)務(wù)，現(xiàn)在海爾可能已經(jīng)進(jìn)入《財富》世界500強(qiáng)了。

　　沒有。我覺得是這樣，最重要的是根據(jù)時代的發(fā)展。如果當(dāng)時收購了，我覺得完全是一種封閉的思維。沒有收購，我覺得符合互聯(lián)網(wǎng)時代開放的思維。開放系統(tǒng)的穩(wěn)態(tài)是動態(tài)的平衡，如果收購了，我們就不是一個動態(tài)的平衡，是一種靜態(tài)的。

　　去年，海外市場的銷售額占到海爾總銷售額的26%，您對這個數(shù)字滿意嗎？

　　我們自己想的應(yīng)該是更大，不應(yīng)該是這么小。但是，要看這個數(shù)字的內(nèi)涵，不在數(shù)目字大到多少。我們自己想呢，希望就是在任何一個地方，能變成一個可以滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者個性化需求的一個中心。這個是我們的目標(biāo)。如果做到這個程度，怎么說呢，在當(dāng)?shù)赜悬c(diǎn)扎下根了。日本市場收購三洋白電之后，相對好一點(diǎn)。

　　在海爾，是工程師說了算還是設(shè)計師說了算？

　　他們說的都不算，就是市場說了算。過去是工程師說了算，但是工程師說了算其實又不算。為什么呢？出了問題不關(guān)他的事兒。做出來的產(chǎn)品拿到市場上銷售。銷售不好，銷售人員會抱怨工程師，工程師又反過來抱怨銷售人員。現(xiàn)在不是這樣了。他們的觀點(diǎn)已經(jīng)改變過來了。你不是設(shè)計產(chǎn)品，你是設(shè)計市場。你這個產(chǎn)品開發(fā)出來之后，應(yīng)該占到市場多大的份額？應(yīng)該是賣到市場高端用戶還是低端用戶？設(shè)計師在研發(fā)的時候就要進(jìn)入市場，營銷人員在產(chǎn)品沒有出來之前就要進(jìn)入設(shè)計階段。營銷人員不能說，研發(fā)的不好我賣不動，不關(guān)我的事兒。理論上來說，你進(jìn)了這個事兒，這個產(chǎn)品就算你的資產(chǎn)。如果降價的話，也算你的損失。

　　能不能請您談?wù)勀鷮ν獍目捶ǎ獍诤柕膽?zhàn)略中是否扮演越來越重要的角色？

　　有一些產(chǎn)品是外包的。我們不是賣產(chǎn)品，而是賣服務(wù)。如果別人干，比我更有優(yōu)勢的話，我就不自己干了，我就直接買別人的就完了。比方說，我們主要是做白電，黑電不是很好。黑電產(chǎn)品做得好的，特別是臺灣的企業(yè)，有的是。那我為什么一定要自己做呢？還有一些產(chǎn)品，也不是我們的長項。國際上有些公司，已經(jīng)做的非常好了。但他進(jìn)中國市場不一定比我們熟悉。那在我們的方案中，我會告訴他我需要多少多少，他拿過來也可以。這個無所謂了。所以，我覺得就是像科斯定律說的，如果我干比別人干，更有競爭優(yōu)勢，那就是我干。我干不比別人有優(yōu)勢，那就交給別人干。而且，實際上，發(fā)展到最后的話，越來越集中化的制造，沒有優(yōu)勢。

　　您愿意談一談接班人這個話題嗎？

　　我肯定要交班。怎么交呢？回到你問的第一個問題，我們怎么能在海爾建立一種機(jī)制，這種機(jī)制把每個人的價值和才能充分發(fā)揮出來。這個機(jī)制能夠使這個企業(yè)不斷地改變自我、挑戰(zhàn)自我，跟上時代的步伐。

　　有一個美國記者也曾經(jīng)問過我這個問題，我說就像麥克阿瑟的名言：老兵永不死，只是漸凋零。老兵不可能永不死，但他的精神留下來。我希望留下一種機(jī)制和一種精神。