管理大師彼得·德魯克自二戰(zhàn)時就開始研究“有效的管理者”，在他長達65年的咨詢生涯中，結識了許多企業(yè)和非營利性組織中最優(yōu)秀的CEO，可謂閱人無數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領導者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有?？墒撬羞@些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個習慣做法。

自問：“什么事情是必須做的？”
注意這個問題并不是問：“我想要做什么？”杰克·韋爾奇在接過通用電氣CEO帥印時，想要推行的是海外擴張，可他認識到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務。

自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”
即使在家族企業(yè)中，人事決策也應該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升，就必須通過專門小組的評審，判定他們是否優(yōu)于同一級別的所有其他員工。

制訂行動計劃
經(jīng)理人在行動前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結果，可能會受到哪些約束，而且要認識到行動計劃只是關于意愿的陳述，并不是承諾，應當根據(jù)情況的變化予以修改。同時，還要在計劃中設置檢查點，并安排好自己的時間。據(jù)說，拿破侖雖說過“沒有哪場勝利是按計劃取得的”，但他還是會為每一場戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計劃，而且比以往任何一位將軍都要細致得多，因為這樣才能把行動的主動權掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。

承擔決策責任
這一點在關于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應定期反思自己的決策結果，如果發(fā)現(xiàn)預期結果沒有達到，首先不應該責怪當事的員工沒有履行職責，而應該認識到是自己的用人決策不當。

承擔溝通責任
高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求得到別人的理解。他們會與上司、同級和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。他們會讓每一個人知道，為了完成任務，自己需要哪些信息，并主動索取，不斷敦促，直到得到這些信息。

更專注于機會而不是問題
在大多數(shù)公司里，每個月管理報告的首頁列出的都是些主要問題。而作者認為，其實把機會列在首頁、問題列在次頁的做法會更明智。除非是面臨大災難，否則經(jīng)理人應該先對機會進行分析和妥善對待，然后再討論如何解決問題。

召開富有成效的會議
經(jīng)理人有一半以上的工作時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會議。要提高會議成效，經(jīng)理人首先要確定會議類型，并遵循相應的形式。會議在達到了特定的目標之后，就必須立即結束，不要又提出其他問題來討論。會后要有良好的跟進措施。

在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”
經(jīng)理人擁有職權，完全是因為組織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機會之前，必須先考慮組織的需要和機會。

此外，作者還提出了第9個做法。但是由于這個做法非常重要，作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度，那就是先傾聽，后發(fā)言。

社會對高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的，光靠那些生來就高效的天才很難滿足。提高成效是一門學科，像所有其他學科一樣，是能夠?qū)W好而且必須學好的。

作者:彼得·德魯克（Peter F. Drucker）