重規劃，整體布局信息化

簡總在2010年加入玉柴重工，這一年，玉柴重工在準備“十二五”規劃。玉柴重工的“十二五”戰略以國家的“十二五”工業轉型升級為主導，兩化融合為基礎，五年里，從傳統組織生產的廉價勞動制、規模生產的機械制、兩化融合建立成本控制的綜合制，邁向附加值的競爭制，最終實現轉型，以產品創新為主的可持續發展領先制。同時，業務目標由2011年的25億、2012年的50億，中間以2013年的百億作為跨越，在“十二五”收官的2015年，力爭總體銷售收入突破300億。最終，玉柴重工能穩步走向國際化運營軌道，建立全球化的供應鏈及營銷服務網絡，運營模式達到強勁的國際競爭能力，成為世界工程機械的知名品牌。

圖1 玉柴重工“十二五”戰略規劃

為實現玉柴重工“2015年三百億銷售”與“打造工程機械世界知名品牌”的目標，公司規模就會快速擴展，各子公司、海外機構將不斷增設。長此以往，原來的單一工廠運營管理模式，將轉變為多工廠、多公司的運營管理模式，那么玉柴重工以往的單一工廠的業務管理模式已不能支撐整個集團運營。至此，打造全新的“供、產、銷”整體的信息化平臺勢在必行。

全新的信息化平臺需要一個與“十二五”戰略規劃相對應的信息化規劃。在簡總這里，一個系統整體規劃還意味著打消領導顧慮，爭取領導支持。作為董事局的一員，簡總非常清楚決策層領導對于信息化項目的顧慮。“很多CIO都是走一步申請一筆資金，決策層的領導會很難判斷是否值得投入，這也會阻礙CIO推進信息化的進程。”領導能夠看到每一步的動作和成本投入，以及五年全局的圖景，最終就能非常清楚整個信息化能夠達到的效果，知道最終產出物，這一點對于爭取領導支持非常重要。

2010年，簡總綜合玉柴重工“十二五”戰略規劃的要求及對信息技術的定位，規劃涵蓋了供－產－銷－研發－財務－戰略決策的完整的業務價值鏈。這條價值鏈向上延伸至供應商，向下延伸至經銷商，左右貫通內部業務，能實時反饋企業內外部業務信息，能靈活應對市場變化。

這個信息化規劃的價值鏈是與玉柴重工的運營結構布局相匹配的。玉柴重工是以產、銷分離，服務創值為定位，三大中心支撐運營。其中，制造中心負責中央計劃，集中采購，全國生產基地分布生產；銷售中心集中產品，挖掘開發銷售渠道，針對性服務產品在產業鏈的需求；服務中心完成從供應、生產、銷售、維護的價值鏈鏈接。在服務中心的價值鏈基礎上質量中心跟蹤研發中心創新產品，戰略中心融合所有中心信息，形成戰略布局。

圖2 玉柴重工運營結構及戰略驅動

全新的信息化集成平臺項目從2010年5月正式啟動，歷經18個月，貫穿了研發、工藝、全面預算、費用控制、報表合并、人力資源等涉及企業運營管理的所有業務板塊，完成了SAP（ERP）系統、HIJIT采購管理系統、HIMES制造執行管理系統、條形碼管理系統、SIEBEL客戶關系管理系統、融資租賃管理系統、Hyperion全面預算系統、HFM合并報表、HEC費控管理、HIRM人力資源管理等第一期的十大系統建設工作，并完成了與研發、質量管理等業務的數據接口與集成開發。

圖3 玉柴重工信息化“十二五”規劃 

零起步，做“最佳實踐”法

之所以這個信息化平臺的第一期十大系統需要在18個月內建成，是因為要為“十二五”后期目標奠定基礎。這個基礎需要“十二五”初期達成兩化融合的效果，所以玉柴重工必須在2012年前完成大部分信息化的建設，快速產生信息化的效益，然后在“十二五”規劃期間推動整個企業快速發展。

這一切的開端，都是從零開始。全新的信息化平臺，沒有專門的信息技術部，信息化和人都是零起步。對此，簡總很慶幸，“我沒有舊系統的包袱。”

圖4玉柴重工信息化平臺一、二期應用架構

沒有了包袱，看準了目標，對于第一期建設策略，簡總強調三點：快，全面覆蓋，產生效益推動企業。

對于集團型信息化，特別是玉柴重工這種重大的系統升級，一般是要經過反復的調研、考察、分析而后再建立系統，但是簡總沒有這么做。要在這么短的時間內，產生信息化效益，他不能等企業全員達成了信息化的認識，再去統計分析甚至可能是錯誤的需求，那時再去建立系統再修改，會浪費很多時間而且導致重復建設。要達到戰略規劃的要求，簡總非常清楚自己要強制性的把系統先建起來，先走完從無到有的這一步。他稱這樣做，基本是將系統提供商的“最佳實踐法”強制套上去用，達到了“快”。為了實現“全面覆蓋”，他將“最佳實踐法”里每個系統都做標準化、模塊化設計，項目里的每個系統在玉柴重工的大本營玉林的廠區建立好之后，然后其它生產基地復制，以此類推。

對簡總來說，用“最佳實踐法”實現系統“從無到有”有一定難度，但是最困難的是執行這套“最佳實踐法”。要做“最佳實踐法”，快和全面覆蓋這么多信息化系統，勢必需要不少人手，簡總面臨最大的困難是IT部沒有人來支持這么大的工程。

2010年，簡總來玉柴重工的時候，沒有專門的IT部，只有幾個人做維護工作。“兩個月后只剩5個人，5個人里面只有1個是信息技術的背景。”簡總回顧起開頭，有點無奈。在規劃全面出臺后，簡總開始組織隊伍。他將策略分為三條線：一是自主招人。玉柴重工所在的廣西玉林比較難招到有經驗的人員，他就將精力放在常州分廠和天津融資租賃分公司。二是應用信息化系統提供商的人力資源。在上信息系統的時候，他應用服務商為戰略伙伴，調用其人力資源，“在最高峰時期，有家廠商同時有80個顧問在全公司。”簡總介紹。三是調用分部人力。玉柴重工有產銷四大基地，每一個基地都有本地的IT的人。這些人業務上是集團管，行政是地方管。當初在規劃時，簡總定的是以“中央控制、分布實施”核心運營理念為基礎。對于業務上規模的、跨基地的項目，集團總部有權調動這些人。這樣，通過三條線并行，解決了人力不足的問題。

要使得“最佳實踐法”在執行中發揮功效，還需要企業員工對新的信息化系統的理解，這需要大量培訓員工。因為強制性先建成所有的系統，要組織的培訓，必然比然后通過反復的培訓，才能發揮這套最佳實踐發揮系統的功效。在解決IT部信息技術人員的問題后，簡儀調用分基地的IT人員，配合由總部主導的各種培訓，推廣信息化理念和系統操作法，使得他規劃的“最佳實踐法”能夠產生最佳實踐效果。

控步調，預留擴展空間

“人”的難題可謂是信息化執行中最大的難題之一，簡儀已經克服。現在，IT部從原來的5人已經發展到現在的32人。簡總暫時不打算繼續擴充人員，因為當初他向董事會報的是48人，他需要停留在這個階段。如此龐大的集團型信息化規劃最忌執行不到位，所以他對時間節點控制的非常清楚，人、資金等每一步他都掌控著步調。

“前期的投資，要控制在60%左右。”簡總說的數據都非常明確，可見他把控步調的嚴格。前期的“最佳實踐”階段是基建，需要占據大頭。但是，這里面都是分步投資。根據簡總的介紹，系統達到全面覆蓋，雖然面廣，但是先期配置都是較低的基本配置。“十二五”規劃不是一次性投資，把控步調，不僅要落實現階段的信息化實施，更要為未來的實施節點留好空間。所以，系統的擴展性是非常重要的，關系到信息系統能否根據市場的變化作出響應。

在戰略框架下，簡總采取建立可擴展性的基礎平臺。他選擇大廠商平臺軟件，預留接口，用國際標準化的軟件開發，為以后增減配置留下余地。例如，玉柴重工天津的融資租賃公司用了CRM系統，從現在需求來看，沒有必要用CRM。但是，未來業務發展起來后，如果銷售渠道發生變化，CRM就可以發揮客戶關系管理的功能，讓企業有這個空間去爭取新的領域。簡儀看到這個業務擴展的空間，果斷選擇了CRM。

簡總對“擴展性”的兼顧，還體現在收緊現階段的不必要支出，預留必要的空間。玉柴重工的機房就是一例。目前，玉柴重工的機房是托管到中國電信的。雖然數據還是自己管，只是租用設備和場地，但是把數據放在自己一眼看不到的地方，而且要投入這么多錢，尋常人都難以接受這個做法。簡總只用一份文檔，就解決了這個問題。他將企業自己建機房和托管機房的詳細投資分析，合理的計算出來，結論是在“十二五”的五年里，四個基地建機房，通過托管的成本要比自建機房省去100萬，這個數字很好的說服了領導。

簡總表示，機房托管其實在國外已經是很成熟的概念，要使得領導能夠接受這個理念，必須把厲害的關系——錢算清楚，就像大家想一想覺得投入差不多，但是機房的電力消耗很大，真正光算起一年的電費，差距就顯示出來了。在后期企業快速發展起來后，真正需要一個內部的大資源池的時候，再可以來規劃自建機房的項目都不遲。

無論是CRM就是對資金的“放”，還是機房托管就是對資金的“收”，既是控制擴展性，也都是把控步調的一環。綜合來看，簡總對項目實施的步調控制，是根據項目時間節點和市場變化來得。“我們的戰略必須要能應變市場的變化，我對整個信息的戰略規劃，都是先把框架和主干道搭起來，再看市場怎么變。”簡總說到。

要應對市場變化，需要信息化系統實現業務流程的高度集成。  

集中化，做數據大集合

在整個信息化系統里，簡總通過對信息系統的集中化，完成了大部分主要業務流程的集成。

制造中心——“中央計劃，集中采購，分布生產”

在制造中心，業務流程的集中，首先需要克服跨區的困難。玉柴重工主要生產以土方機械與樁工機械為主導的產品體系，覆蓋了液壓挖掘機、旋挖鉆機、連續墻抓斗、高空作業平臺、高空液壓拆除機、抓料機、剪切機、滑移裝載機、礦山車輛等九大類工程機械產品，160多個品種。產品特點是普遍體積較大，批量小，客戶定制多。正因為產品體積大，物流的成本非常高，制造中心分布在廣西玉林、江蘇常州、四川瀘州三大基地。這樣，不同生產基地能夠就近服務到不同區域的客戶，從而降低成本。比如華中區客戶的訂單，就發到常州基地進行生產。

結合集團化在計劃管理、生產管理與采購管理上的“中央控制、分布實施”的精益生產運營模式，簡總對信息化系統的規劃策略是“中央計劃，集中采購，分布生產”。在制造中心的信息系統里，他將財務系統作為核心數據庫，JIT系統作為核心的集中采購系統，中央計劃訂單下達分布到每個基地的本地化的MES系統，組成本地化的生產排程，實現零部件直送生產崗位，達到及時庫存。

他更將條碼跟蹤引入，使得從銷售預測，生產排程，采購訂單，來料檢驗，庫存管理，領料配料，配送崗位，部裝-總裝，下線檢驗，調試修復，入庫出庫，運輸送貨，形成電子化流程集成。“JIT系統和MES系統的集成，融合了兩個制造模式優點，JIT實現柔性計劃，MES實現剛性執行，組成了一個高密度流程集成。”令簡總覺得比較成功的也在這一塊兒，“1萬平方米區域，4條生長線，3萬多零部件，54份關鍵業務在六個月里全部集成。”并且，零部件條碼數據庫以批次或序列鏈接供應商跟蹤質量，大大提升了MES系統的應用效果。

圖5 玉柴重工現階段信息化系統高密度數據集成流程

銷售中心——融合融資租賃

相反于 制造中心的分布式，在天津為基地的銷售中心則是集中挖掘開發銷售渠道。這樣做是因為玉柴重工產品線廣泛，在客戶買A產品的時候，能夠向客戶介紹B產品，這樣信息互通，能夠全面服務客戶，滿足客戶對產業鏈的需求，也能提升自身效益。

在銷售中心業務流程集成之中，特別之處是融資租賃系統。2010年11月30日 玉柴重工（天津）有限公司、天津銀德融資租賃有限公司隆重開業。工程機械融資租賃以承租人占用融資成本的時間計算租金，是市場經濟發展到一定階段而產生的一種適應性較強的融資方式，市場潛力巨大。融資租賃為客戶提供簡便的租賃服務，也要轉移及降低生產商的資金風險從中也為企業爭取租賃利潤。

這套融資租賃系統，依舊以財務系統為核心，通過債權管理、計算引擎、風險控制、推出機制等系統，與經銷商、出租方、承租方、服務中心相連，實現租賃到融資的資金流向。具體來看，利用銷售中心的客戶購買信息、經銷商信息及制造中心的整機檔案，以債權風險管理實現客戶租賃交易；以財務系統做為銷售數據及客戶信息數據庫，實現經銷商管理系統和融資租賃系統；經銷商管理系統維護及開發銷售渠道，實現客戶關系管理、建立客戶數據庫；鏈接融資租賃系統及服務中心，融資租賃系統集成到經銷商管理系統實現及時滿足客戶租賃需求；經銷商管理系統門戶是利用經銷商面對客戶的信息，獲取市場銷售預測，集成到制造中心。

圖6 銷售中心的系統流程  

戰略中心——數據倉庫鋪路決策平臺

最終，制造、銷售兩大中心業務流程在戰略中心融合，形成一個戰略布局。簡總最終把數據合并在一個數據倉庫里，這個倉庫鏈接財務系統、數據集成平臺、MES、人力資源、預算、供應商、經銷商、銷售、租賃、客戶等數據庫，從戰略規劃、績效控制、運營執行三個方面，實現真正統一。

在制造、銷售、戰略三大中心之上的研發中心、質量中心、戰略中心組成的研究院與這三條業務運營中心線的數據集成，是簡儀下一步的規劃。他希望把研究院老化的PDM和CAPP數據接到SAP系統。同時，他還需要引進集團化PLM，將研究數據也做到集中化。

“最后，所有的數據庫群將形成玉柴重工的數據倉庫，建立玉柴重工的數據集市，鋪路建設決策平臺，實現一個具備競爭力、領先管理水平的工程機械企業。”簡總說到最終愿景。

對于目前的現狀，簡總還不滿意。“流程雖然是系統化的，但是還是人在操作，下一步升級要做協同，讓系統的流程自動集成。”在做數據集成之前，如果要問一個數據，可能需要郵件去詢問不同部門，而且報上來的數據可能都不一樣，而現在直接都能夠在系統中看到銷售數據。這其實也是避免人為因素的干擾，是自動化的信息化的體現。“企業現在很多的流程里面，有許多地方不需要人為干預，所以流程改造基本上是叫自動化，不需要人干涉的地方，需要逐漸自動化。”

圖7 玉柴重工業務集成藍圖

抓信息，讓未來“隨機應變”

走過全面信息化規劃、實施、近期下一步規劃，簡總開始放慢步調，觀望市場。長久以來，中國工程機械行業發展不規律，過于零散；產能過剩，小廠特別多。市場普遍預測“十二五”期間行業有大洗牌，小公司或被并購或被淘汰，屆時市場的競爭變化將會很惡劣。

由此，信息化的建設不能固化，要能夠最快的時間應對這些變化。“比如說人家開始在淘寶賣挖掘機，我們馬上就可以擴展。”簡總笑著打了一個夸張的比喻。

總結簡總的信息化規劃思路，會對他的全局觀印象非常深，他把每一步都規劃的很細致。在這里面還引進了很多國外成熟的先進理念，像托管，與系統集成商結成戰略伙伴等。

這與他的學識和眼界不無關系。簡總是計算機科學博士，曾分別于ACADIA大學、英屬哥倫比亞大學及香港科技大學從事超過十五年的研究工作。自1998年決心走入企業之時，他做了一個決定：不停留在一個行業。由此，在2008年前的十年里，他分別待過IT、旅游、能源、百貨幾個行業。他坦言，出于個人興趣，他自己喜歡找這些不同行業的交叉點。“這些行業的交叉點，可以給企業帶來競爭力，甚至在行業創出新的競爭領域。”

這些交叉點，即是行業間的共通點。一個行業的好的做法，運用在另外一個行業，可能轉變成這個行業的競爭力。制造業雖然有固有的模式，但是把其它行業的好的實踐放在制造業里運用，對于制造業應對新的市場變化是有利的。誰都不知道未來如何發展，在發達國家，社交網絡正在使得客戶與企業走向一體化，一旦這個趨勢在中國蔓延，這對企業的方方面面都是很大的挑戰。

其實無論什么樣的挑戰，核心都是抓住信息。就算是客戶與企業一體化，還是抓住當中的客戶信息。簡總認為，中國工業的兩化融合，轉型升級要在“十二五”期間快速實現，必須采納 “信息為資源”的理念。“是資源的就必須產生效益，有效益的資源就必須要有管理方法。”產生效益的信息資源就會引導這資源的發展，自然的利益相關者，都會應用和保護信息資源。最后，決策層要對“信息為資源”的認可，堅持要求信息技術在信息為資源的建設成果。

這個理念并不難理解，COO也好，CIO也好，都是用信息為資源替企業運營發展，這個信息資源包括資金、人力等資源。現今，在制造業不同企業，行使CIO職能的人員各個崗位部門都不同，但是這些并不重要。“上升到‘信息為資源’的視角，CIO的角色其實很清晰，CIO必須參與戰略，對運營和投資都有了解，跟其它利用信息資源的職位一樣，只有這樣企業信息化才能上升到戰略層。”簡總說道。在國外，“信息為資源”的定位早就很清晰，這樣的企業因為抓住信息，銷售線索和生產力都比別人快一步，競爭力自然很強。“CIO應該回到信息的本源。”

用專業投資回報分析跟領導“算錢”，強制實施“最佳實踐”，托管機房，與系統提供商結成戰略伙伴……簡總在信息化里，有很多特殊的做法。無疑，他有點特別。然而，他的特殊不在于他是馬來西亞籍華裔，不僅僅在于一個有15年學術研究經驗的計算機科學博士，更擁有IT、旅游、能源、百貨和制造多個行業的14年信息化實戰經驗，這所有的特殊做法的起源，來自于他始終如一的重視信息資源，看到不同行業的交叉點，將這種信息思維其運用在一個傳統的制造企業，從而帶來不一樣的新鮮血液。